執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)做起
摘要：有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，只根據(jù)個人的好、惡來判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。
許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位音不必操心實際經(jīng)營間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種觀點下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來激勵下屬，至于一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會激起大家“有為者亦若是”的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手?
相反地，如今“經(jīng)理人”幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會上告訴
別人：“我的目標(biāo)是當(dāng)個經(jīng)理”?這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運、人員與環(huán)境有完整的了解;唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達到這樣的了解;而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面，甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。
以羅蘭·貝格咨詢公司為例，凡與其創(chuàng)始人和總裁羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)人員。同時，他會在每一份“內(nèi)部備忘”上標(biāo)明時間，到了這個時間，秘書就會把這個“內(nèi)部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關(guān)心過的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊的教練，而教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)該通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運營當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，領(lǐng)導(dǎo)必須親自執(zhí)行三個流程：挑選管理團隊、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運營。并在此過程中落實各項計劃。上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。
案例
春秋戰(zhàn)國時，齊王喜歡穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開始流行穿紫衣。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導(dǎo)致了奢靡之風(fēng)的形成。于是齊王深以為憂，便發(fā)布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰?？梢荒晗聛?，紫衣人還是不見減少。最后齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢?如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會變少。”第二天上朝時，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠點，宣稱他最討厭紫色衣服了，并對衣著簡樸的大臣大加表揚。過了一個月，紫衣幾乎沒人穿了，價錢大跌，勤儉節(jié)約的社會風(fēng)氣也逐漸形成了。
點評：今天，我們要推進執(zhí)行力建設(shè)，提高工作執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者的言語，行為是影響執(zhí)行力的很重要因素。如果象當(dāng)初的齊王一樣，穿著紫衣禁止別人穿紫衣，執(zhí)行力會大打折扣，工作也會極為被動。要求下屬提高工作執(zhí)行力，自己卻一份報紙、一杯茶，對工作推諉扯皮。很難像像下屬會對工作安排認(rèn)真執(zhí)行，會對問題及時解決。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)像轉(zhuǎn)變后的齊王一樣，要嚴(yán)于律己，要求下屬做的，首先自己要做到。在一定意義上說，有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)就有怎樣的兵。有為士兵吮癰的吳起，就有戰(zhàn)場上舍生忘死的戰(zhàn)士;有知道以史為鑒的李世民，才有犯顏直諫的魏征。
案例
海爾集團的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質(zhì)量不合格的冰箱;奧康集團王振滔當(dāng)著員工的面親手剪掉數(shù)千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業(yè)績發(fā)布會上，柳傳志曾指出，聯(lián)想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業(yè)績做好，不給投資者"造夢".1995年，香港聯(lián)想公司大虧損，柳傳志并沒有因此拖延業(yè)績公布時間，而是提早采取行動，發(fā)出業(yè)績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對決策層的調(diào)整。聯(lián)想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯(lián)想業(yè)績回升的時候，他們給了聯(lián)想極大的支持。1998年4月16日，聯(lián)想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時內(nèi)，就超額認(rèn)購了4倍。
點評：領(lǐng)導(dǎo)看似一些無意的舉動，有時甚至?xí)绊懴聦俚墓ぷ魉悸?、工作方法，等等?/p>
1處理好兩個關(guān)鍵性的問題
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個關(guān)鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。
(1)1+1<1的問題
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，只根據(jù)個人的好、惡來判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。殊不知在此情況下培養(yǎng)起來的下屬，僅對領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)力”感興趣，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)時，能利用領(lǐng)導(dǎo)手中的權(quán)力達到自己的目的，其執(zhí)行力比較到位，甚至可以越位執(zhí)行;但領(lǐng)導(dǎo)一旦喪失權(quán)力或其權(quán)力不能被其所利用時，其執(zhí)行力就會消失殆盡。
(2)1+1>1的問題
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵和精神激勵問題，物質(zhì)激勵不必多說，精神激勵就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責(zé)、權(quán)、利。只有有效地發(fā)揮每個人的作用，才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力，才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍，實現(xiàn)“三心合一”，即：普通員工的責(zé)任心、中層員工的上進心、高層員工的事業(yè)心，達到“三心”的最佳組合。
2管理好三項核心流程
領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營運。這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。試想一下，如果球隊的教練把所有的時間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊的情況會如何?一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現(xiàn)與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內(nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經(jīng)驗、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也是如此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
