海爾的企業文化是否得修正？

一位海爾老員工痛心地表示：“海爾總是最強調企業文化的，而現在卻是最缺乏企業文化的，海爾總是最強調企業的凝聚力，而現在丟失的恰恰是企業的凝聚力。”

青島的出租車司機聊天時，可以講出不少海爾員工罵海爾的故事。

這的確是非常奇怪的問題，記者接觸到的一些海爾員工，如果與他們熟悉之后，似乎人人都有些怨聲載道。不過他們也都表示，員工們開始抱怨自己的企業也只是在近些年才出現的現象。可以說，在1998年以前，很少會有員工說海爾壞話。那時海爾的企業凝聚力的確是相當強，自那以后，人們的抱怨就越來越嚴重了。記者查了一下資料，1998年正是張瑞敏開始在海爾內部推行市場鏈管理的時候。是不是正是市場鏈管理的推行，導致了企業凝聚力的下降呢？一些內部人表示，有這方面的原因。作為一種新的管理方式，市場鏈式管理看起來是有許多優越性的。但推行市場鏈，如果出現了問題，最終的結果是要找出責任人。但由于問題的復雜性，人為的鏈式市場（非社會自發形成的市場）銜接往往不是那么緊密，表面上的責任人往往不一定是真正的責任人，結果反而養成了人人都怕當責任人，人人都在想法推卸責任的局面。一位海爾員工舉了這樣一個形象的例子。如某一個地方失火了，假如一名員工確實是為企業著想的，他就應當首先設法把火撲滅才對。然而現在卻形成了這樣一個局面，失火了，他首先不去想如何滅火，而是首先想到在起火中他有沒有責任，怎樣可以回避責任，如果他去救火，是不是會被人懷疑就是失火的責任人，如果失火現場不是他的崗位，他就會盡快離開現場，防止牽連到自己。這個例子雖有些極端，但還是很形象地說明了海爾目前的某種管理狀態—人們為了推卸責任，有時甚至超出了對企業基本的責任心。

不過最主要的可能還不是推行市場鏈造成的，而更可能是近幾年在巨大的壓力之下，讓海爾粗硬的企業文化發揮到了極致的結果。

如今，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想像。幾乎每一個員工都能感受到無形的壓力之大。一位員工形容，一進入企業，就像進入到一個巨大的壓力鍋內，全身都有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。海爾的兩位副總裁柴永森、周云杰的脾氣之大是相當聞名的，另一位副總裁梁海山原本是一位相當有涵養的管理者，在海爾的中下層聲望一直很高，而如今的脾氣也變得相當嚇人了—當巨大的壓力時時縈繞在四周的時候，其原本的性格本性往往已不是主觀愿望所決定的了。

與大家的壞脾氣相對應的是，海爾內部遍布的罵人現象。在海爾上司隨意謾罵下屬的情況是十分嚴重的，以至于流行了這樣一種說法：見過×××罵人才知道什么是真正的罵人，并且隨之產生了惡性循環。通常是從某一個上級對某項工作的不滿意，而對下屬的謾罵開始，這個下屬因而憋了一肚子的氣，當然為了出氣，就馬上找來自己的下屬也如法炮制痛罵一頓，他的下屬也因此憋了一肚子的氣需要發泄，于是再找更下面的一級下屬痛罵一頓，這樣一級罵一級，最后的官最小，無人可罵，只好自認倒霉。

其實張瑞敏為首的海爾最高層，也不是沒有認識到這一問題的嚴重性，為了改變管理中的粗暴作風，2001年，海爾開始推行了一段時間的崗位上的微笑服務活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但微笑服務只能解決一些表面上的問題，只要巨大的壓力仍時時在人們心頭存在，壞脾氣的問題就不可能完全解決。

之所以有這么大的壓力，上級不斷的逼迫，對一有差錯便會被淘汰的擔心，來自頂頭上司的謾罵，都是原因。不過更多的人認為與海爾近幾年的經營業績不佳有更大的關系。自2000年開始，海爾實際銷售的增長便出現了停滯的現象。如果說這樣的業績在其他公司可能尚可以接受的話，在海爾就不能被接受。因為海爾制定了恢弘的發展計劃，甚至排出了時間表，要在2003年進入世界500強的行列，以近幾年的發展速度，這是不可能的。事實上，長期以來，張瑞敏一直宣稱海爾的增長速度為86%，若海爾完不成目標，就等于讓張瑞敏承認失敗。以張瑞敏的個性來說絕對是不可接受的。張瑞敏不許失敗，海爾不許失敗，這就是海爾自上而下都感覺巨大壓力的最大原因。

前段時間，在中央電視臺接受采訪的時候，張瑞敏又一次斬釘截鐵地說：“我們就是要成為世界上的名牌！”言辭依然還是那樣的富有感染力。類似這樣的一些宣傳口號和目標也總是能獲得國人的贊揚和喝彩。實際上不僅僅是企業，包括我們自己或許都應當反省，是不是我們總是賦予了企業過多的使命感，使企業承載了我們過分的要求和期望。而企業說到底就是企業，它只能而且只應當以贏利為目的，或許這一目標是低微的，不值得說出口的，但卻是一個企業生存的基礎，是一個健康的企業首要的目標。

作為社會各界人士，我們需要共同為海爾減壓。我們不應要求海爾非得在國際上為中國人爭多大的臉，不應要求海爾必須打敗世界上多少多少對手，只要海爾能夠健康成長就足夠了。