營銷大師科特勒：危險(xiǎn)的海爾
（一）
米爾頓•科特勒（milton kotler），全球頂尖營銷顧問公司--科特勒營銷集團(tuán)（kotler marketing group）的總裁，被尊稱為營銷實(shí)戰(zhàn)大師。他以25年的時(shí)間把他哥哥菲利普•科特勒的理論成果運(yùn)用到營銷實(shí)踐中，親自主導(dǎo)了300多家客戶的咨詢與培訓(xùn)項(xiàng)目，其中包括許多世界500強(qiáng)的公司，如at&t，摩托羅拉，ibm，北電網(wǎng)絡(luò)，拜爾制藥，輝瑞制藥，殼牌化工，福特汽車，麥當(dāng)勞等。
而在此前，在談到中國企業(yè)的營銷戰(zhàn)略問題時(shí)，米爾頓•科特勒比較了海爾和摩托羅拉的不同："就海爾來說，品牌就是一場(chǎng)大規(guī)模的促銷運(yùn)動(dòng)--就是要讓每個(gè)人都對(duì)海爾的名字朗朗上口；但對(duì)摩托羅拉而言，品牌就是要在目標(biāo)消費(fèi)者心目中建立起認(rèn)知價(jià)值和品牌偏好的一場(chǎng)戰(zhàn)略運(yùn)動(dòng)。海爾運(yùn)用的是戰(zhàn)術(shù)，而摩托羅拉運(yùn)用的則是戰(zhàn)略。""中國國產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識(shí)，轉(zhuǎn)變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌價(jià)值。就這一點(diǎn)而言，海爾的張瑞敏先生的做法可能是錯(cuò)的：僅僅使海爾的牌子停留在消費(fèi)者的嘴邊上是不夠的。"
同年8月25日，米爾頓•科特勒受邀訪問了海爾。與海爾總裁張瑞敏見面伊始，米爾頓•科特勒就為自己在《對(duì)話》中關(guān)于海爾進(jìn)軍手機(jī)市場(chǎng)的批評(píng)道了歉。盡管米爾頓•科特勒一直都對(duì)海爾贊譽(yù)有加，但隨后在本刊記者采訪米爾頓•科特勒時(shí)，他仍堅(jiān)持了對(duì)海爾多元化步伐的擔(dān)憂。這次訪華，是米爾頓•科特勒應(yīng)深圳麥肯特企業(yè)顧問公司的邀請(qǐng)來為中國的營銷人員做為期一周的品牌和渠道培訓(xùn)。
多元化從來就是所有企業(yè)都會(huì)面臨的一道難解的方程式。總是有或正或反的例子在暗示著多元化成敗背后的邏輯，還有一些著名企業(yè)如通用電氣和英美煙草，在成功多元化后又重新收縮業(yè)務(wù)退回到一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域中。沒有一個(gè)企業(yè)可以事先承諾自己的多元化道路一定是明智的，總是要面臨太多風(fēng)險(xiǎn)和抉擇，從某種意義上講，海爾也許正行走在危險(xiǎn)的邊緣。
"張瑞敏確實(shí)是天才的企業(yè)家，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者"
《商務(wù)周刊》：您剛訪問了青島海爾，我們的問題就從海爾開始吧。您曾多次贊揚(yáng)海爾，我在想，您的驚訝究竟是因?yàn)槟鷱奈聪氲皆诎l(fā)展中國家的中國也有像海爾這樣成功的公司，還是因?yàn)楹柕某晒χ溃词古c著名的跨國公司相比也的確有新穎之處？
米爾頓•科特勒：我在海爾看到了他們的運(yùn)作方式、他們的erp系統(tǒng)，還和張瑞敏共進(jìn)晚餐。我發(fā)現(xiàn)張瑞敏確實(shí)是天才的企業(yè)家，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，從小小的一個(gè)車棚開始，在20年內(nèi)，他創(chuàng)建了世界級(jí)的企業(yè)。中國應(yīng)該有這樣的企業(yè)，也會(huì)在全球市場(chǎng)中有它們的一席之地。
海爾在細(xì)分產(chǎn)品方面，如小冰箱市場(chǎng)，在美國取得成功。他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)營銷戰(zhàn)略是非常優(yōu)秀的。海爾在營銷時(shí)發(fā)現(xiàn)了許多學(xué)生需要的冰箱，不僅要求體積小，而且還可以當(dāng)桌子用。海爾于是提供了這種冰箱。它不光提供了產(chǎn)品，而且確實(shí)為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。美國的許多學(xué)生用的都是海爾的產(chǎn)品。海爾創(chuàng)造了一個(gè)巨大的細(xì)分市場(chǎng)：學(xué)生市場(chǎng)。這是很好的銷售策略。
海爾有高價(jià)格和高利潤，這是中國公司不僅要在中國做而且要在世界上做的事情。這是與外國公司競爭的優(yōu)勢(shì)所在。我希望能有更多的中國企業(yè)走這樣的路。我剛與tcl接觸過一次，他們的團(tuán)隊(duì)非常關(guān)注客戶的需求。比如他們?cè)诋a(chǎn)品創(chuàng)新中創(chuàng)新出hid電視，我希望他們能找到恰當(dāng)?shù)臓I銷手段。越來越多的公司可以通過這種方式取得成功。
"真正的利潤會(huì)來自于有能力向同一用戶賣出四個(gè)電視機(jī)的公司"
《商務(wù)周刊》：更深層次上講，您看好海爾的多元化戰(zhàn)略嗎？
米爾頓•科特勒：海爾做了許多的產(chǎn)品，有冰箱、手機(jī)、dvd……中國企業(yè)總是希望能夠從一個(gè)產(chǎn)品開始再進(jìn)入另外一些行業(yè)，我想他們是太在乎他們的公司形象了，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們過于自負(fù)，總是想無窮盡地豐富他們的產(chǎn)品。
他們總想在每一個(gè)產(chǎn)品上一開始就盈利，但是要做到這一點(diǎn)，成本是昂貴的。是不是有更好的辦法，比如企業(yè)只專注于一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品？用戶只購買你的產(chǎn)品而替代其它公司的產(chǎn)品？> 當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)供過于求時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生新的電視機(jī)的替代物。真正的利潤會(huì)來自于這樣的公司：它并不是第一個(gè)生產(chǎn)出電視機(jī)的公司，而可能是那些有能力向同一用戶賣出四個(gè)電視機(jī)的公司--它提供的產(chǎn)品的質(zhì)量，使得客戶能夠持續(xù)不斷地購買它的產(chǎn)品。當(dāng)原來的產(chǎn)品被淘汰，客戶仍然買同樣廠家的產(chǎn)品，這就是客戶忠誠度。
我和張瑞敏談到這個(gè)問題，即如何加速冰箱的淘汰，這也許是一個(gè)好的公司應(yīng)該考慮的。
sony就是抓住了淘汰的規(guī)律，知道客戶在淘汰時(shí)的購買傾向，一直跟進(jìn)客戶不斷變化的需求。sony有不同的產(chǎn)品，但都是電子，他們的核心價(jià)值就是他們的品牌。如果海爾只是忙于進(jìn)入越來越多的產(chǎn)品領(lǐng)域的話，當(dāng)伊萊克斯或者惠而浦進(jìn)入中國，它們卻只會(huì)專注于自己有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，它們就會(huì)得到那些淘汰產(chǎn)品時(shí)的客戶，得到他們的多次購買。
而實(shí)際上對(duì)客戶的長期擁有，降低了企業(yè)的營銷費(fèi)用，這就不用花很大代價(jià)去找新的客戶，而是維護(hù)舊客戶就可以了。中國公司應(yīng)該知道怎樣利用這個(gè)新興市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，或者如何在現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)留住那些長遠(yuǎn)的客戶，讓他多次購買你的產(chǎn)品。
我估計(jì)，海爾有可能會(huì)成為一個(gè)控股公司，這樣的公司有很強(qiáng)的股東價(jià)值，然后用品牌來支持不同領(lǐng)域的產(chǎn)品。譬如可以把海爾的品牌分離出來支持通訊業(yè)務(wù)，甚至做新的品牌。我想海爾公司的結(jié)構(gòu)也許會(huì)發(fā)生這樣的變化。中國企業(yè)應(yīng)該注重于長期獲利，注重獲得忠誠客戶，獲得多次購買。如果只強(qiáng)調(diào)客戶的第一次購買，這是很遺憾的事情。像伊萊克斯或惠而浦就會(huì)注重客戶的多次購買。
