根據《圣經·舊約》的記載，金字塔型管理結構的源頭可以追溯到3400多年前，摩西(Moses)領導猶太民族逃離埃及時。他同時面臨著兩個巨大的困難：一是后有埃及法老的強悍追兵;二是摩西個人即使具有天才的領導才能，也難以有效地指揮上百萬的民眾。摩西采納了其岳父杰思羅(Jethro)的建議，揀選了能力強、品德好的人分別擔任千夫長、百夫長、十夫長，從事管理百姓的工作，摩西自己則親自處理一些下級難以解決的大事。可以說，摩西采納與運用的金字塔層級原則是其成功領導猶太人逃離埃及的關鍵因素之一。

顯然，摩西和杰思羅留給人類的組織傳統已經被后來的人廣泛地接受。這是一種將一個人置于金字塔結構的最頂端，下面各層級分別由個人負責的管理原則，這幾乎是現今所有組織機構─企業、政府、軍隊、大學以及各類社會團體都沿襲的管理形式。

但是，金字塔型的管理原則，隨著組織規模的擴大容易產生一個不利于組織健康的毒瘤—“圈子”。

以企業為例，很多企業都存在一個“德高望重”的領導人。我們把這種人稱為企業的“美猴王”。之所以喻其為“美猴王”，因為企業生存和發展同這個人的個人作用密不可分，在企業內部，該領導無論權力、威望、能力以及魄力等都遠大于其他企業成員。

具有“美猴王”的企業幾乎無一例外自覺或非自覺地搞企業內部的個人崇拜，只不過程度有所不同。員工就像花果山上的小猴子一樣，既有機會分享“美猴王”的“恩賜”，更要在形式上對“美猴王”俯首貼耳，不然的話，就是違反了企業的“規范”。在企業外部，“美猴王”更顯“神通廣大”，政治行為與經濟行為同時并舉。如果說，“美猴王”在企業內部慣用的手法是“操縱”員工，在企業外部則是企圖“操縱”社會。

然而，作為一個企業的最高領導人又是相當孤獨的每一個人都不可能是完美的，需要同事的幫助和有益的影響;每個人都有友誼的要求，需要有平等的朋友聽他傾訴。可是當某個人位居企業的金字塔頂端，他就只有下屬，而不再擁有同事，即使最率直和勇敢的下級也不會公平地和“美猴王”對話。行為科學的研究表明，在人際的各種關系中，如果涉及到權力或地位時，人特別容易受到情緒力量的影響。換句話來說，人在權力面前，情緒因素的靈敏度特別高，總會存在失態的問題。例如，人們在領導面前不免表現出的“超水平”發揮或“低水平”發揮，正是由于其中涉及到權力和地位的緣故。因此，領導更易面對虛假的溝通，正常溝通在這種關系面前很容易被歪曲。

即使一個人在擔任最高領導之前，為人友善，被所有的同事所接受，但一旦升入企業的最高位置，和下級的關系就會發生某種“困難”。企業規模越大，企業層級特征就越明顯，領導者與下級的溝通就越困難。金字塔型的企業結構弱化了領導與同事之間的非正式關系，堵塞了坦誠的意見反映或反饋的渠道，限制了領導和下級的關系，最終會對企業整體產生嚴重不利的影響。

被歪曲的、不透明的溝通，促使領導常用的一種自我保護措施就是：在下級面前建立“全知全能的形象”。這種“形象”在實際中的表現多種多樣，例如，一個精明的下屬可能經常要給領導更多的“教育他”、“指導他”、“關心他”、“表揚他”和“批評他”的機會，只有這樣，才有可能“進步”得更快一些;而那些不知道此道或不精通此道的人，后果可想而知。在這種情況下，任何領導都難以擺脫錯誤的判斷，因為正確的判斷通常來自于人們之間無拘束的、自由的評價與溝通。

因此，位于金字塔頂端的領導人是相當孤獨的，是名副其實的“孤家寡人”。這種孤家寡人的含義并不是說無人理睬領導，正相反，作為一個擁有正式權力的領導，其周圍總會聚集一群人，從形式上將領導置于核心的位置。因此，在一般情況下領導總是經常能夠得到來自周圍人的超出一般水平的“關心”和“愛護”。但由此產生的問題是，領導們難以確定在他周圍的那些人的真正動機是什么。領導一般也知道其他人所匯報的事情是經過選擇的，而且越是層級高的領導，得到的信息往往越是經過人們精心處理甚至策劃過的。總之，下級通常只會對領導講他們認為領導想聽的話。此外，領導通常也難以知道企業中一般人所掌握和傳遞的非正式信息。

企業的最高領導人為了避免“孤家寡人”的困境，通常采取的對策就是在自己周圍營造一個溝通氛圍盡可能寬松的“圈子”。在這個“圈子”里可以(必須)有兩種規則：一是企業的制度(正式規則)，即在形式上必須保證領導與下級關系正式規范的約束，如果沒有這個規范，領導地位就會產生動搖，既影響領導威信，也會影響企業正常秩序;二是非正式規則，稱其為“哥們兒規則”更為恰當，即在“圈子”內部成員之間必須建立一種由“哥們兒規則”約束的親密關系。

如果將這種關系定義為一種交易的話，那么領導在交易中得到的回報是比較真實的信息、圈子內成員的信任和忠誠，以及作為一個普通人的快樂;下級在這個交易中得到的則是領導的特殊關照、信任，以及由前兩者帶來的安全感。

此外，需要引起人們重視的是進入“圈子”的“資格條件”究竟是什么。即領導根據什么標準將一些下屬劃入圈內，而將另一些下屬劃入圈外。為什么一個企業的第二把手可能不是圈內人，而司機和辦公室主任往往是?根據行為科學的成員交換理論，個人特點(年齡、性別、態度、文化)與領導者相似，同時又有能力，具有外向的個性特點的人比較容易與領導建立特殊的關系。可以說，這一理論謹慎地、有限地涉及了這一類關系。其實，什么人能成為圈內人，要遠遠比理論所揭示的復雜，這會涉及很多歷史、文化和企業特殊環境的原因。比如，現在流行的口頭語“同過窗，下過鄉，扛過槍……”，都是在說明什么樣的人能成為美猴王的鐵哥們。

“圈子文化”對制度的侵蝕

如果在企業中存在一個圍繞最高領導人的“圈子”，在圈子內部，制度與“哥們兒規則”同時發生作用，在圈子外部則只有制度起作用，這會給企業帶來哪些結果?從邏輯和實踐來判斷，這種圈子文化如果成為企業的主流文化，就會導致企業的制度逐漸地被侵蝕。這種侵蝕制度的過程主要通過兩個步驟完成。

“圈子”內部侵蝕制度

侵蝕制度首先發生在“圈子”之內，由于“哥們兒規則”的存在，“哥們兒”之間互相履行的責任和義務促使圈子成員追求的理想狀態是維持一種融洽的大家庭氣氛。在這個大家庭里，最高領導人處于家長的位置。符合“哥們兒規則”要求的領導人要待圈子成員如子弟，成員之間要講情義，要“以和為貴”，成員要對領導忠誠。由于圈子是企業中的一個特殊系統或群體，圈子的倫理又是一種特殊主義的倫理，圈子成員對這種特殊群體的承諾要勝于對公司正規制度的承諾。在這種情況下，圈子成員將主要期望放在領導者個人身上，對諸如個人的努力、企業管理規章等制度的期望則很低。

因為任何一種制度，如同機器一樣，總是非人道的，總是對“哥們兒規則”的一種威脅。受“哥們兒規則”約束并分享其好處的成員要比不受該規則約束的成員更加痛恨“非人道的”制度，由此所導致的結果必然是制度在“圈子”內缺乏足夠的尊嚴，制度成為表面化、形式化的東西，難以進入成員的骨子里去。

從認同的角度來講，圈子中的領導人和圈子本身由于在相當程度上受“哥們兒規則”的約束，因而可能與企業的制度和企業目標相抵觸。圈子成員對圈子的領導、由圈子所界定的群體也會產生強烈的認同感。但對于企業的制度和目標來說，這種認同只能產生負的認同作用。在圈子利益的牽引和鼓勵之下，圈子成員完全可以結成一個堅強的戰斗堡壘。如此一來，圈子內的認同就轉變為一種有效的力量，它足以對任何制度和企業目標實施有力的打擊。

“圈子”外部侵蝕制度

應該說，任何與制度相抵觸的文化均可以起到侵蝕制度的作用，所以企業高層領導人的一個重要職責就是通過各種措施來維護制度的有效性和完整性。然而，由于企業高層中存在一個特殊的“圈子”，不但意味著領導人放棄了應負的重要責任，使企業的制度缺乏保障，而且意味著領導人自己首先鍛造了一件侵蝕制度的武器。

企業高層的圈子文化之所以能夠嚴重侵蝕企業的制度，主要是其嚴重破壞了保證企業制度健康運轉的三個基本要素：承諾、認同和企業公正。

對“承諾”的負面影響在企業中，承諾的原理是：員工只要對企業目標和企業制度有了承諾，就會為此努力，就會自我控制和承擔責任，就會發揮創造力。因此，領導的首要任務是在企業中培養和保持高度的承諾，其履行任務的手段是高度重視內在報酬的作用。

在企業中存在圈子文化的情況下，企業規章制度的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎上。在領導的管理實踐和心態模式中，經常自覺或不自覺地用“操縱”代替了管理控制。這種“操縱”的思想經常體現在領導者的日常言行之中，例如，“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感。”“如果暫時不會出現什么問題，就不要將實際情況透露給他們。”“領導班子已經定下來了，但還要在群眾那里通過一

下。”……。“操縱”與“管理控制”不同，它在企業中只能起負作用。從道德角度來看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關系的一種表現。在任何企業中，有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種企業不易克服的長期負作用。之所以會引起如此嚴重的問題，乃是由于“操縱”其實是在“玩弄誠意”，它足以破壞企業制度的尊嚴和企業的目標。

圈子文化的一個特征是在企業制度的制定與推行中往往基于機械式的理念。管理部門關心的是可行的標準和目標或必需的標準和目標。在推行過程中，常用的手段是“正式的職權”和“外在的報酬”。如果這種方式被員工覺察合理，自當別論。但如果員工不滿意或不接受，則相應的措施就會接踵而來：①說服或強迫員工接受;②壓低目標和標準。這種建立在機械式因果關系理念基礎之上的程序，必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。這種情況，可以說完全忽視了內在報酬的作用，以監督替代了自主，以不信任替代了自尊，以“壁壘”替代了合作，因而達到企業目標的可能性也就隨之降低。此外，由于以懲罰式手段為主，也必然抑制了創新和員工發揮個人潛力、積極性的可能。總之，整個制度是以被動的服從為出發點，而不是以創造性地解決問題為動力。

被動的服從與創造性地解決問題之間的基本差別，在于對企業制度的倫理標準及相應的態度有所不同。這種差異之所以隱蔽，不易為人所察覺，乃是由于其差異無法以某種單位和數字來度量。要使整個企業成員能夠透徹地明白企業的目標和標準，需要充分的意見溝通和相互之間的信任，因此根本的問題并不是對目標和標準的接受，而是對目標和標準的承諾。員工對企業目標的認同和承諾決定于員工個人目標和企業目標的關聯程度。因此，承諾的程度與在企業中的內在報酬和外在報酬是否公平密切相關。由于圈子文化決定了圈子內部具有制度和“哥們兒規則”兩種規則的約束，圈子外部只有制度一種約束，這本身就是一種極為嚴重的不公平，在員工中不可能產生高度的承諾。企業和領導固然可以將制度以及目標和標準強加給員工，固然可以得到員工的接受，卻不可能得到員工的承諾。

對“認同”的負面影響認同的作用是指：員工認同一個企業時，則表明企業的目標和價值已經成為員工的目標和價值，員工就會意識到他的努力方向是這些目標和價值，同時也會因為這些目標和價值的實現而獲得內在的滿足。這就是認同的作用。如果員工認同的強度相當大，他通常會超越金錢報酬去努力地追求目標。

例如，企業中各種榜樣的作用就是以認同為基礎的。如果不存在認同的話，則所謂“以身作則”、“身先士卒”、“吃苦在前，享受在后”等榜樣作用就沒有價值了。在企業中，認同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權得到加強，與認同有關的員工內在滿足感也可以得到加強。員工對企業共同目標的承諾也是與認同的作用高度關聯的。認同作用強度的高低，取決于所追求的目標對當事人的重要程度。一些企業之所以能夠培養出員工對企業目標強烈的認同感，其原因便在于與員工的個人需要有關。在這些企業的有關制度中，外在報酬主要是滿足員工的生理需要和安全需要，企業更為重視的是在制度中為員工提供內在報酬，包括員工社會需要的滿足、員工作為企業成員的感受、員工被贊許的地位、員工廣泛參與的機會、自主、自尊、自重，等等。

除非員工是愚人，否則他們決不會認同一個不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，企業中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種威脅。在企業中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感，不可能將自己個人命運和企業的前途相聯系。在實際中許多企業存在的，員工對企業前途的漠不關心，對企業經營狀況缺乏了解，對領導層的種種非議，管理層單純依賴工資獎金、晉升等外在報酬激勵員工，領導層難以與員工建立互相信任的關系，員工中存在的“干活—報酬”的普遍心態，等等，都有可能來源于圈子文化的存在。

對“企業公正”的負面影響就企業公正的意義來講，是指員工感覺企業在分配資源、決定各種獎懲措施時，是否符合公正的要求。

企業公正的含義大致包括分配公正：員工對于公正與否的認知，視其對于工作的投入與所得的報酬相對比較而定，當所得報酬低于工作投入量時，員工會產生不公平感;程序公正：指在決定獎懲時，企業所依據的標準或方法是否符合公正性原則，例如標準是否明確，過程是否公開等;互動公正：是指企業在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為企業所考慮，主管是否體諒到員工的立場等。

企業的公正性會激發員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對企業有益的行為—企業公民行為。企業公民行為是指不會得到企業立即獎勵的行為，比如，員工主動干分外的活。因此，企業公民行為更需要員工對企業的信任。

顯而易見，圈子文化的主要特點之一就是特殊主義，因此不可能具有大多數員工所認可的公正性，因而圈子文化可能會給企業公正帶來負面影響，繼而對信任、企業公民行為產生負面影響。