高績效文化源自于客戶的價值觀

為什么企業(yè)文化的核心必須定位于高績效文化？

這一命題來自于企業(yè)的基本使命：為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)存在的唯一價值和理由。客戶的價值觀決定著企業(yè)的價值觀。企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀必須也應該服從于客戶的價值觀。

對于客戶來講，其需求內涵可以概括為三點：低價、優(yōu)質和及時完善服務。這既是客戶最基本的價值判斷，也是客戶選擇合作伙伴的唯一標準。企業(yè)要持續(xù)不斷地滿足客戶的這種需求，必須具有強大的價值創(chuàng)造能力，這種能力在企業(yè)內部的具體體現就是高績效。高績效是保證實現客戶需求的基礎和出發(fā)點，因此，企業(yè)的愿景、使命、基本價值觀、戰(zhàn)略、組織及業(yè)務流程必須聚焦于高績效，公司企業(yè)文化的核心必須也只能是高績效。

從市場競爭的角度看，在激烈的市場競爭過程中，并不是每一個都能得到滿足為客戶服務的機會的，因為客戶掌握著選擇企業(yè)的權力。企業(yè)的生存價值和生存空間只能通過市場競爭來取得，企業(yè)要取得為更多客戶服務的機會，必須持續(xù)不斷地提高自身的效率，并依靠效率的持續(xù)提升，降低產品和服務的成本，提升產品和服務的質量，以更快的速度響應客戶的需求。企業(yè)之間的生存競爭本質上是效率的競爭，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優(yōu)勢，才能夠搶先于競爭對手獲取滿足客戶需求的機會。企業(yè)才會有足夠的生存空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發(fā)現并滿足客戶的需求。唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。而效率的客觀表現是企業(yè)內部的績效水平的高低。

在企業(yè)內部，企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高績效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。因為企業(yè)是通過經營行為滿足客戶的需要，來實現自己的功利目標的，并通過管理來提升效率實現盈利目標的最大化。企業(yè)的盈利目標能否實現，企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于組織內部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工的持續(xù)的高績效行為。

企業(yè)的所有活動，可以概括為經營與管理兩種職能。經營的特征是擴張、民主、客戶導向和優(yōu)勝劣汰，其目的在于追求高效益；管理的特征是控制、權威、流程導向和適者生存，其目的在于追求高效率。企業(yè)的經營管理的實質是通過高效率實現高效益，而能夠保證這一切成為現實的是高績效。

管理大師德魯克認為：“工商企業(yè)的實質、決定其性質的根本原理，就是經濟績效。”“一個組織只有在集中精力于其任務時才有效。組織必須有一項明確的和集中的共同任務才能把其成員凝聚起來。組織成員為組織做貢獻的絕對先決條件就是讓其知道組織的任務和使命。” 這就是企業(yè)文化的源頭和基本的假設，高績效文化來自于企業(yè)的使命。

在許多企業(yè)的企業(yè)文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，也是一個被很多的人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業(yè)文化的代名詞，成為了企業(yè)文化的核心，但這僅限于中國企業(yè)。問題是什么是以人為本？其內涵是什么﹖其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂，迷失了企業(yè)的生存價值。從現代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸于實踐的真理。許多企業(yè)正是在高揚以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業(yè)者。

以人為本或許并沒有錯，但它是有前提的：員工必須有信仰，能夠忠誠于企業(yè)的核心價值；員工必須有信用，能夠在遵守企業(yè)勞動契約的基礎上，與企業(yè)達成心理契約；員工必須有信任，能夠在相互信任的基礎上與企業(yè)形成責任共同體、利益共同體和命運共同體；

以人為本能否作為企業(yè)文化的核心價值觀，取決于以上前提條件是否具備。否則以人為本只能成為一個美麗動聽的口號。以人為本是對那些富有責任感的創(chuàng)造高績效的人的重視，以人為本是結果，而不是前提。

以人為本不是客戶價值觀的要求，客戶對于每一個為其服務的公司來講，其價值觀的唯一要求是：以客戶為本。實際上，以人為本來自于某企業(yè)的廣告：科技以人為本，其中的“人”，同樣指的是客戶，但被許多中國企業(yè)誤讀為企業(yè)的員工。

高績效文化是世界領先企業(yè)文化的共性

縱觀那些世界級的企業(yè)，會發(fā)現其企業(yè)文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功﹖也就是說，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征，差異性的企業(yè)文化為什么會帶來相同的企業(yè)成功？

同時我們也可以發(fā)現，那些世界級領先企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內核卻存在著共性，正是這些文化上的共性在支撐著不同企業(yè)的成功。

這些共性構成了世界領先企業(yè)文化的共同特征，它表現為：

第一，企業(yè)文化是對企業(yè)成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。

第二，各個企業(yè)的企業(yè)文化表現為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價值主張。

第三，企業(yè)文化必須體現在企業(yè)的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠停留在假設層面。

第四，企業(yè)文化最終必須體現在企業(yè)的組織運作、業(yè)務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業(yè)文化的唯一標準。同樣，企業(yè)文化是否優(yōu)秀必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期。

接下來的問題是，構成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業(yè)的文化表現如此相同的共同性？

企業(yè)文化表現為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，在不同的企業(yè)因企業(yè)的特性決定了有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是有內在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，它是世界領先企業(yè)的企業(yè)文化的本質的和共同的特征。

IBM前CEO郭士納認為：

“最優(yōu)秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。

“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規(guī)劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化”。

“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”

最近流行于業(yè)界的“執(zhí)行文化”，其實質講的同樣是高績效文化。

真理都是相同的，真理往往也是被人們忽視的常識。GE的企業(yè)文化與IBM的企業(yè)文化在文字表述毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了表面上不同的共同點，這就是企業(yè)文化背后的共性：績效。盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業(yè)文化的核心是高績效文化。這就是成功企業(yè)文化背后相同的價值主張，或言之共同的企業(yè)文化假設。

優(yōu)秀的企業(yè)文化的共同特征是高績效文化。高績效文化是支撐企業(yè)由優(yōu)秀到卓越的核心動力。

構建高績效的企業(yè)文化

國外企業(yè)自上實際九十年代實施的管理變革或流程再造，目的在于提升公司的運作效率和公司的整體績效，以更好地滿足客戶的需求。在其背后則是企業(yè)文化的變革，即將企業(yè)文化回歸到高績效文化，并由此保證管理變革或流程再造的成功。高績效企業(yè)文化既是變革的目的，又是其變革的驅動器。

通過變革，國外企業(yè)的運作模式的基本輪廓已經很清晰地顯現出來：

在宏觀商業(yè)模式上，定位于為客戶提供有價值的端到端的服務，以客戶導向為目標；

在內部管理模式上，通過業(yè)務流程變革，提高組織運作的效率，以流程導向為目標；

在企業(yè)文化建設上，通過對企業(yè)文化的梳理，整合核心價值體系，以高績文化導向為目標。

客戶導向、流程導向和高績效導向是相輔相成的，有內在邏輯的統(tǒng)一體，高績效導向是前提和基礎。沒有高績效文化的導向和牽引，就不可能實現客戶導向，流程導向也就失去了方向。

這三個導向具有唯一的價值指向，即都落腳于績效——公司的績效、組織的績效和員工的績效。如何產生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業(yè)化。一個低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業(yè)；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。實現高效率的基礎還是高績效。

這里所講的績效，包括點績效、線績效和面績效三個層次。

點績效指的是個人績效，員工的責任、權利與義務就在于通過自我激勵與開發(fā)，提升績效能力，通過績效改進，持續(xù)地取得高績效，并據此取得合理的回報。員工的行為、技能與態(tài)度固然重要，但永遠是手段，是過程，唯有高績效才是真正的目的。

線績效：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業(yè)的商業(yè)模型由產品或技術導向，轉向客戶導向，能夠為客戶提供端到端的快速服務；在企業(yè)內部，表現為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。

面績效：指的是企業(yè)的整體績效，但其衡量指標不是盈利水平或銷售額，而是人均效率，是以績效為基礎的企業(yè)生存能力，是持續(xù)的為客戶所認可的績效創(chuàng)造能力，是企業(yè)是否優(yōu)秀和卓越。

大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須有正確的價值觀的牽引，必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有以高績效為核心的價值體系。

“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”

如果大象能夠跳舞，那么舞曲的主旋律就必須是高績效。