企業文化對于企業來說就真的那么重要嗎？如果重要的話,那么企業文化應該如何操作？以上諸多的問題，經常被企業界的朋友再三提及，有的人深感困惑，有的人處于迷茫的狀態。如何為中國的企業文化建設開出一劑良藥，這是每一位企業文化從業人員所必須面對首要問題。

其實，對于這些問題探討，企業管理者和企業文化的專家和學者一直在辯論，有人說企業文化是錦上添花，有人說企業文化是雪中送炭；有人主張是“春風化雨”的柔性管理，有人卻認為必須是“胡蘿卜加大棒”的剛性措施。一時間，公說公有理，婆說婆有理，到底是那種方法更合適企業文化操作，使企業文化更有效實施？辯論至盡，仍然沒有明確的答案。筆者認為再高明的說教在事實都是蒼白無力的，只有事實證明企業文化功效，才能引起企業界廣泛關注。

企業文化的重要性是無庸置疑的，筆者曾經作過多次闡述。企業文化就是一個成熟而健康企業的思想與靈魂，企業就好象一個人一樣，如果一個人沒有自己的思想和靈魂，那么還談什么生存，還談什么價值。企業也是一樣，如果一個企業沒有自己的文化，那么這個企業就失去了自己的思想和靈魂，那么企業的生存都成了問題，那么企業還有什么資格談發展，還有什么理由和條件去和國際知名的企業競爭，這無疑是在癡人說夢。所以當下我們的企業管理者不要在這個問題上反復糾纏，而應該及時努力，補好這一課。

那么要想補好企業文化這一課，我們的企業應該怎樣去補？企業文化究竟應該怎樣操作？企業文化的操作到底是有規可循，還是另辟蹊徑呢？這里筆者結合中國實際國情與企業特色，談一下個人見解和看法。

筆者曾經記得小時候經常聽說過“大禹治水”的故事，傳說公元四千多年前，黃河流域發大水，洪水滔天，人們只能往高處的山岡丘陵處搬。大水久久不退，毒蛇猛獸又紛紛出來危害人畜，人們簡直無法生活了。

當時的部落首領堯為此憂心如焚，急忙派鯀去治水。鯀采用筑壩堵水的方法，結果堵了這邊，另一邊卻又決了口。堵來堵去花了九年工夫總是無法將洪水治服。后來堯把部落聯盟首領的位置讓給了舜。舜接位后，把鯀處死，又派鯀的兒子大禹去治水。

大禹吸取了父親治水挫敗的教訓，采取疏導的辦法治理黃河洪水。他疏浚河道，開渠排洪，帶領著百姓沒日沒夜地拼命干。他將全部身心用于治理洪水，三次路過自己的家門，都顧不上進去看看。經過十三年的不懈努力，大禹帶領百姓終于把肆虐的洪水引入了大海，消除了水患，百姓又可以安居樂業了。大禹也因此受到了人們的擁戴，被推選為舜的繼承人。

讀罷這則故事，從大禹父子治水的故事中，我們可以獲得什么樣的啟示呢？同樣是治水，大禹父子采取“堵”與“疏”的方法，卻得到不同的結果。

由此，我們可以聯想到企業文化工作。其實在企業文化操作過程中，企業文化工作重點所針對的就是企業員工，而企業文化主要解決的也就是員工的思想意識。而人的思想就好比洪水一樣，雖然是無形的，但是內在力量卻十分強大，如果合理地利用，將會產生巨大的生產力。但是如果沒有利用好的話，那么產生的危機和危害同樣也是十分可怕的，這不啻于企業遭受一場“滔天巨浪”。那么我們的企業管理者如何管理好人的思想的洪流，使其發揮巨大的潛能呢？我們是采取“堵”還是采取“疏”的問題，企業同樣也會面臨著這樣的選擇？采取“堵”與“疏”的效果絕對是不一樣的，如果企業采取“堵”措施，只能在管理者與被管理者之間設上一道墻，拉遠了員工與領導心與心的距離；而采取“疏”卻是充分的溝通和交流，則體現了平等、友愛與和諧，密切了干群關系，在人與人之間架起一座互相理信任和支持的橋梁。

那么我們企業應該明智選擇什么樣的措施？為什么要采取“疏”而是不是“堵”呢？我們必須詳細地分析問題，解決問題，同時解決這個問題，這與管理者的認識有很大的關系，小到企業，大到國家都是這樣的道理。以史為鑒，歷史上發生的故事總會給我們以深刻的啟迪。在中國的歷史上就有這樣鮮明的對比，足以說明在不同的認識基礎上，所導致采取不同舉措，最終走向不同的結局。

在周朝末期，當時的統治者周歷王采取嚴厲高壓政策，禁止人民自由言行，當時的人們遇到熟識的人，只能道以側目。但統治者就是這樣費勁心機的四處圍堵，沒有挽救周王朝，反倒是加速了它的滅亡，結果是周王朝在人民壓迫已久所爆發的怒火覆滅。

令中華民族為之驕傲的“貞觀之治”，中華這一黃金時期的締造者——唐太宗李世民，作為封建君主的他以其英明的決策和果敢的行動，把中國推向了歷史最高峰。他在與魏征、房玄齡等大臣研討政務時，就論證過民水君舟，水可載舟亦可覆舟的道理，一再強調“載舟亦覆舟，所宣深慎”（《貞觀政要·論君道》），“為君之道，必須先存百姓”（同上）。李世民還意味深長地說：“天子者，有道則人推為主，無道則人棄而不用，誠可謂也。”（《貞觀政要·論政體》）這些議論成為“圣君”、“賢臣”互相唱和的千古名言。“水可載舟亦可覆舟”，歷代明君賢臣，無不以此為鏡鑒，正確處理愛民與使民的關系，從而使國家長治久安。也正是唐太宗所采取疏導政策，才使得民心所向，從而造就了中華歷史上最輝煌的大唐帝國。

其實，經營企業和管理一個國家也是一樣的道理，正所謂治國若烹小鮮。回過頭來，談一談目前我們中國企業的管理現狀。當前我們的中國企業，大多數的領導仍然癡迷于權術游戲，認為權術可以解決一切問題，還沒有真正意識道企業文化對于企業重要性，更不知道如何去操作企業文化。一時間，書壇上老板對付員工58招，員工對付老板49計等等滿地攤都是，仿佛企業管理者和員工擁有了這些，就象武林高手擁有了獨一無二得秘籍，就可以練成高深武功。于是，大家都聰明起來了，都學會用“術”御人，但是聰明人跟聰明人合作，是不是就一定成功呢？聰明人和聰明人合作會遇到什么問題呢？為什么說一個中國人是一條龍，而一群中國人則是一堆蟲呢！這就是因為我們中國人太聰明了，而這樣的聰明不是什么聰明，只是小聰明，而不是大智慧。正因為這樣的小聰明，導致了我們相互防范，相互戒備，結果是在無休無止的內耗中失去了機會。

二十世紀九十年代，西方經濟學家們在研究理性主義的時候，研究到最后發現理性人都成為理性的傻子。這就是囚犯悖論得出的結論。聰明的人都是選擇出賣對方，只有出賣才獲得利益最大化。理性人成了理性的傻子。在商界里聰明人成為聰明的傻子，兩個聰明人在一起會做出最傻的事情。這其中的原因是為什么？歸根結底就是防范，也就是堵塞。因為所謂的聰明人在防范上花了太多的力氣和力量，四處堵塞所謂的漏洞，結果是漏洞越堵越多。

人都是理性的，理性人在一起，如何找到相同點，從而最大化利益？這不是一件簡單的事情。尤其是大家都理性了，大家都聰明了。尤其是我們有的企業家，當你所采取投機取巧那幾招，或者早已被別人看出來了，或者你可以蒙人一時，但是你絕對不可以蒙人一世。所以說我們的企業要回到什么時候，回到什么狀態才能掙錢呢？回到什么狀態下合作才能愉快呢？這時候，我們的企業家才開始懂得了團隊精神、合作意識，有的企業家開始關注企業文化。

因此，我們的企業家只有意識到企業文化重要性，才能懂得應該怎樣去操作企業文化。所謂操作就必須按照規律操作，任何違背規律的操作必然會帶來嚴重后果。企業文化的操作應該注重疏導，在尊重人性的前提條件下，營造一種團結協作的氛圍，從而提升企業經營績效和社會效益。那么如何在企業里營造這樣一種氣氛，這種氣氛讓大家勁往一處使，如果我們的聰明才智都用來防范了，那么無休無止的內耗遲早會把我們的企業消耗掉。這就像我們各個房子都是鐵欄桿，所有這些東西不僅不能給我們帶來自由。如何在企業內部降低防范成本？這就是企業文化內涵。如果我們單純講企業文化，可能有些企業家聽不明白，但是企業文化的作用是降低成本的，降低成本就是帶來利潤。 所以說，企業文化工作者必須從疏導上下功夫，科學、合理操作企業文化，使企業避免不必要的內耗。而不是想著如何去制定防范的措施，任何時候，落后一步，就只能收獲失敗的苦果。