企業風險管理計劃參考

加強對于企業風險的管理，維護企業的切身利益等等的問題，都離不開管理制度，所以，小編在此整理了企業風險管理計劃，供大家參閱，希望大家在閱讀過程中有所收獲!

企業風險管理計劃篇一

一，風險內容

一) 項目成立企業管理方面的風險

1， 決策風險：決策過程是一個既能夠體現企業團隊成員能力的過程，又能夠體現企業團隊成員人品的過程。一類是能力不足不能把問題剖析清楚，或不能把問題闡述的足夠深刻引起重視，這一類成員通常具有很好的人際關系，并成為人際焦點，發表想法時通常不經過調研和思考而是迎合大家習慣性想法，非但沒有參考價值，常常是信口雌黃，嘩眾取寵，但常常被采納;另一類是為了突出自己的重要性不管是什么人的想法，先否定然后再根據對自己利益要求提出看似合理的想法，表面上是暢所欲言，實際上在搞駁論，逐步樹立自己強勢的言論地位，這是一種利用別人在眾人面前懼怕出丑的心理搞權術，通常經歷了多次這樣的自我形象 “加工”后，沒有警覺能力的和天性沒有決斷能力的人以及另一些有派別意識的人就會不自覺的人不自覺的被這一類人在精神方面進行領導。

2， 決策程序

通常以上兩類人把決策本身引向次要地位，而增強了決策失誤的可能性。以下給出我在科學決策方面的構想，這也作為本項目未來成立企業決策的基本思想，同時這套思想和我的制度體系里的晉升和激勵制度兩部分配套出現。將為未來公司提供高水平的管理團隊和減少決策風險提供有力保障：

A， 被決策問題的范疇歸類。明確問題類別，屬于溝通問題，技術問題，制度問題，銷售問題，財務范疇問題等等，有助于將問題交由什么部門進行專業解答，提出深入的解析，而不是開個什么除浪費時間什么作用也沒有的會議。相信專業可以提供在深度方面令人滿意的方案。

B， 配套部門的方案提交。通常情況下專業部門提交的方案可能只能體現部門利益最大化，但通常一項決策涉及很多問題的很多方面。技術支持提交的決策方案通常不考慮財務上線，生產部門的人員素質水平。所以各部門從各自部門能力和利益做同樣一個技術方案與技術部門做的專業方案對比能夠反映出決策問題的臨界點，敏感焦點。這個看似苛刻要求通常真正能夠讓各個部門認識到全局思考問題的重要性的同時能夠保證部門資源競爭狀況被企業上層清晰的識別。另一方面這是一個時間成本相對于開會發言進行決策較高的方法(人員素質和時間成本要求)，但是決策風險卻遠低于開會發言決策風險。如果任何一項決策能夠脫離部門利益的爭奪而恰到好處的使企業在安全的界限里發展，那將是所有企業家夢寐以求的。但現實卻不是這樣，因為激勵制度的確立使每個人都清楚只要部門資源足夠的多，部門成績才有出色表現的可能。而這種資源爭奪就不免增加企業內耗和不合作的現象發生。從這一點可以看出團隊精神實質上是公司制度體系中激勵制度與部門資源之間的沖突所要求的。現實當中的決斷者要么沒有發現這一矛盾，要么發現了有意回避這一矛盾。人們將這種實實在在的利益得失問題寄希望于團隊成員的高風亮節或者某種奉獻精神，從而忽視了制度對這一問題的規范和矛盾的環節。這一關鍵性的問題的模糊或者忽略讓一部分擅長人際關系運動的團隊成員通常能夠獲得最大利益，進而使企業的制度走向弱勢，使潛規則盛行。如果要求每個部門從自己利益出發對決策命題進行決策方案的提交，那件很容易辨清楚全局利益和部門利益沖突，沖突的焦點甚至是量化的臨界值都可以測算。那么一份符合企業發展的，能夠體現企業人財物現狀的可行決策就會出爐。

C， 決策方案的基本要素要求。

a， 決策目標 決策內容是什么。

b， 需要解決主要問題和相關問題是什么，其中不能解決的問題是什么，為什么?

c， 對同一目標提出至少3種以上的執行路線。

d， 評價自己的決策方案的局限性在哪里，并充分論證?

e， 本決策應當由什么部門執行或者配合執行?

f， 執行方法是什么，可行性論證。

g， 決策執行成本是什么，用什么樣的人，用什么樣的物，用多少財力作為保障?

h， 決策執行成本測算方法是什么，誰來考量。

i， 為實現這一決策各部門將得到什么樣的資源，目標實現后各部門將得到按照公司激勵制度的多少利益好處。

j， 為實現這一決策各部門將需要犧牲什么樣的資源獲得機會，按照企業激勵制度，犧牲這些獲得資源和執行權機會該部門將會損失什么好處。

k， 為平衡這些利益和好處提交決策方案的部門制定相應的協調方案是什么?

l， 本部門準備做什么樣的妥協?

m， 決策效率的測算方法或描述

n， 決策效果的預測 能夠達到什么樣的預期目標，這種目標屆時會對那些方面產生什么樣的影響。

D， 對決策方案進行互相審定，提出不可行性報告。

E， 不可行性報告基本要求

a， 為什么不可行，成本太高，預測的效果達不到，或者其他。

b， 不可行的所有原因剖析。

F， 對決策方案質量按照明確的方法和程序給與評價，計入年終總結。

G， 決策方案的批準執行

H， 決策執行的過程調整二次論證。

I， 決策結果的評價。

3， 生產風險 生產分為蠅蛆養殖和深加工，蠅蛆養殖風險主要產生在蠅卵數量的保障方面和贏取飼料的保障方面，后文項目成敗的四大問題當中已經給與說明。深加工方面產量方面的保證主要由設備處理量來控制。技術方面是比較基礎的，可以通過人員配備解決。

4， 其他管理方面的風險，財務管理，銷售管理，存貨管理等等都將有專業人士進 行規劃設計，在實踐當中逐步調整優化。不作詳述。

二) 項目不可抗風險

1， 地震和氣候災害 制定相應的災害對策預案，依照氣候預警進行快速處理。

2， 火災 立體化養殖，火災是最大的威脅,蠅蛆養殖盒和原料，成品均屬易燃品。屆時將實行防火責任到人制。定期審查。

二，項目成敗的四大問題以及臨界值管理

一) 依據本項目風險影響大小和不確定性的強度對可能的風險項目排序如下：蠅卵供給風險，市場不確定性風險，生產線技術確定性風險，原料供給風險。

二) 項目臨界值管理方案

1， 蠅卵供給風險：不論怎樣蠅卵供給足夠多的蠅卵來保證蠅蛆養殖都是本項目最大的風險項，原因在于蒼蠅產卵的意愿決定于蒼蠅本身，而這項行動體現了利用物種繁殖的行動來實現項目目標。嚴格尊重規律是避免風險的頭等大事。同時必須保證種蠅車間有足夠合理的蠅卵供給數量。下面種蠅養殖車間設計的合理性說明表格呈現了種蠅養殖車間所需要的蠅卵需要量和種蠅需要量。這將指導未來蠅蛆養殖車間的工作最低底線。這將全面避免這項風險。

2， 市場不確定性風險：市場風險無處不在，下游的直接面向消費者的企業一旦出現終端銷售問題將直接影響本項目預期的利潤實現。但是無論怎樣作為剛剛興起的產業類型這種風險將得到合理的解決。企業生存在銷售方面的險臨界點：由于企業生存必須有必要的現金流來保障，本項目現金需求主要產生在原料供給方面，和員工工資等相關保障。這兩項全年資金需求總計2300萬元。按照蠅蛆干當前價格4萬元/噸計算需要銷售蠅蛆干575噸或者銷售306噸干蛆加工的產品。實現以上臨界點要求的銷售額比較容易實現的，事實上該數據也是得到市場數據支持的，2006年僅泰安市黃粉蟲銷售額超過500萬元的企業有10家，總產值5000萬元，按照當時的市場價2.5萬元每噸，估算有2000噸干蟲被售出(相關數據由泰山昆蟲協會的劉玉升會長提供)，本項目575噸銷售底線的實現可以認為不是主觀意想。這個底線是未來成立企業生存的底線。

銷售風險

a，本項目優勢所在是昆蟲產業剛剛起步，市場氛圍初步完善階段，還沒有較有實力的的團隊和資本介入成為行業的領袖企業。換句話說沒有任何一家企業的規模效應形成較高的行業門檻使其他實體進入，同時從蛋白粉提取，蠅蛆油提取，殼聚糖提取方面的技術來看，不屬于非常尖端的技術領域，是生物科學領域內的基本技術之一，可供選擇的技術路線很多，就是說不存在較大的技術人才稀缺引起的相應風險。

同時本項目在縱深發展方面存在很大的空間，例如殼聚糖羥化，抗菌肽提純，凝集素提純，基因工程技術改良抗菌肽以及發酵技術生產改良后的抗菌肽等等，實際上這些技術在中國已經能夠獨立完成，而且存在相應的技術人才。

b，存在優勢并不等于不存在銷售風險，這一風險恰恰產生于產業剛剛起步不久(10年的零散發展，僅僅完成需求教育)。

3， 生產線技術確定性風險：本項目介紹的深加工技術是依照現有公開的蠅蛆加工專利優化得到。從技術路線上看不存在問題，但是保障生產的成品達到上市要求，還必須有專業人士進行生產標準的制定和控制管理。索性這項加工技術是生物工程技術的最基礎性技術，可以說從任何一個相關學院找到一個教授或同類產品的技術顧問都可以保障本項目的順利進行。任何一個在食品行業從業的管理人員都能夠解決食品衛生達標方面的風險。本項目投資計劃表已經預留了相關資金來解決這項風險。

4， 原料供給風險：由于本項目設計的原料方案當中并沒有涉及較為稀缺的植物原材料做蠅蛆養殖飼料。采購者原料不存在意想不到的采購風險，因此只要嚴格遵循原料儲備底線表中原料儲備安全數量底線。那么這項風險可以完全避免。原料儲備不足引起的停產風險臨界點：基于月飼料用現金表當中體現的飼料用量，設計的原料儲備安全數值為三個周期，或儲備。

原料儲備底線表

周期類型

五天一周期

三點五天一周期

原料儲備安全天數

15天

10.5天

原料儲備安全噸數

900噸

1200噸

三) 以上1，2，3，4影響本項目最大的四個風險項目通過量化都已經找到了影響未來企業生存的臨界點。這樣我所預計的團隊方案也基本設定。那就是強化管理模塊的劃分，明確風險臨界點，為企業生存設定生存最低底線。這樣標準化管理為實現穩定生產的同時構建團隊。通過后文制度體系的構建，我認為是可以通過風險界定的方法來避免影響全局的成敗，通過制度體系來解決團隊優化和穩定。當然通過出資人對這些構想的認同來實現項目所預期的目標。

三，可能有重大影響的生產過程中的風險

一) 計劃生產規模能否實現的風險

1， 設計產能可能的上限風險 本項目設計的總產量3000噸蠅蛆干，依次進行深加工。如果蠅卵供應量不足，就會導致不能生產3000噸蠅蛆干，也就不可能達到目標銷售額。同時廠房車間是通過行業經驗值推算得到的，如果屆時車間，尤其是蠅蛆車間，和種蠅車間設計的不能達到產量要求的大小。屆時將可能通過降低設計產能或者通過增加車間面積來實現。同樣也會出現相反的情況，設計的車間過大使投資有閑置現象。(盡管所有的推算看上去都近乎合理，但總會不可避免的與實際情況有所出入。我只能很誠懇地說如果一切構想預測的那樣精準到位，那么這就不是商業計劃書，而是企業的某種總結，投資也就不叫做風險投資而是相反。)

2， 設備采購風險 設備達標與否將直接影響生產成敗，同時退換成本相當之大，故以下專門設計了采購所必須遵從的采購程序清單以避免相應的風險產生。

采購程序清單

設備名稱：

該類設備所在行業的最高水準

我方所需設備需求的最低標準，以及浪費臨界值

設備功能

設備壽命

技術焦點

經常性的故障焦點

材料構成，組件構成

A：

B：。。。。。。。。

每種材料用量

每種材料市場價格

生產該設備所用的人工成本估算

生產該設備所用的其他成本估算

技術研發費用預估

對該設備進行價格區間設定

在生產廠家試車，或者到該設備使用者現場考察該設備使用狀況，

確定采購談判價格底線

價格構成：

設備價格，技術指導費用

維修，以及維修差旅食宿費用

選擇設備廠家以及型號

確定談判策略

制定談判議程及內容

確定風險點，責任分擔，

可以接受的爭端解決成本

制定合同內容

是否采用分期付款

二) 作為項目風險無處不在，以上是所有風險當中能夠影響項目成敗的一些可以影響或可以控制的風險解決方案。對于以常規的現代管理能夠避免的風險此處不作詳述，運作過程按部就班即可解決。至于那些不可預知不可控制的風險那將需要我和未來的合作者共同承擔。

【備注】：本項目在團隊薪資預算方面標準做的都相對比較保守，尤其是在關鍵管理人員方面的薪資預算。原因是作為項目發起人我自信關鍵制度的建立將有助于項目工作的模塊化，細化，責任到人，對某個管理成員是否真的依賴心存懷疑。事實上我寧愿加強中層管理人員的投入，召集一些強有力的執行者完成工作的分割，也不太愿意看到把過多的資源如同賭博一樣交給某一個人。對于這一點，我的堅持基于我已經看到了項目的風險臨界點和避免風險發生的基礎之上。

強勢的制度將使合作這樣一個團隊核心矛盾淡化，而工作內容的有效清晰的分割將有助于總體目標得以順利執行。

另外，如果真的需要某個關鍵的管理核心，我同樣不必為屆時的報酬預算擔憂，因為本項目成本預算當中，有多個可以通過嚴格的成本控制方法來找到相應的資金結余，例如我的蠅蛆養殖飼料方案的實施，土建部分的成本，機械采購成本控制等等。由于我在成本調查方面和談判方面的自信和對成本的厭惡，并認為我可能在以上關鍵方面相對于預算為項目節省投入500萬元左右，甚至更多。這些資金足夠預防各種可能的需要，包括團隊核心人員雇傭方面的需求。

企業風險管理計劃篇二

一、引言

企業要想更好的生存和發展必須提高自身抗風險能力，加強風險管理。風險管理是經濟單位(例如企業)通過對風險的識別和衡量，采用合理的經濟和技術手段對風險加以處理，以最小的成本獲得最大安全保障的一種管理行為。在競爭日趨激烈的今天，風險管理顯得尤為重要。通過風險管理控制可能引發損失的風險，正成為公司的基本策略目標之一。我們針對長虹集團做出簡略風險管理計劃(長虹集團簡介及相關資料見附錄二)。

(一)企業風險管理計劃的范圍和目的

1.范圍

該計劃適用于公司全球范圍的各分部，同時還適合于處于下滑狀態的企業。

2.目的

通過對企業風險的評估與管理，維持企業生產經營的穩定，提高企業的經濟效益，為企業營造安全穩定的生產經營環境，從而實現企業價值的最大化以及風險成本的最小化。以最小的經濟成本獲得最大的經濟效益。

(二)企業風險管理計劃概述

1.具體目標：

(1)財務目標：包括利潤、主營業務收入、現金流、回款率和資產回報率等保證企業正常周轉，進而實現企業價值的最大化。

(2)客戶目標：從時間(交貨周期、調試投運周期、服務響應時間等)、產品質量、服務質量和成本等幾個方面關注市場份額以及客戶的需求與滿意程度，力求兼顧企業本身利益和客戶的利益。

(3) 內部運營目標：關注企業的關鍵經營環節和過程，關注這些環節從經濟環境和技術環節的變化，關注流程更新的能力和持續發展能力。使企業隨著企業內部狀況和外部環境的改變能做出及時調整的能力的最大化。

(4)學習與成長目標：解決“我們是否能持續地為客戶提高并創造價值”。只有持續不斷地開發新產品，為客戶創造更多價值并提高經營效率，企業才能打入新市場，增加紅利和股東價值。

2.需要優先考慮管理的風險：財務風險、管理決策風險、責任風險、技術風險和政商博弈產生的風險等。

(三)企業風險管理計劃的組織及其進度安排

1.董事會就全面風險管理工作的有效性對股東負責，對經營管理層進行指導和監督。通過經營管理層明確所期望的員工操守和價值取向，并通過監督活動證實其對員工的預期。從公司總體戰略層面確定公司各方面的目標和任務;對公司的風險管理負有監督職責，主要通過以下方式實現：

(1)了解公司經營管理層風險管理工作的有效性及其程度;

(2)獲知并明確本公司的風險偏好;

(3)審核公司的風險組合策略并與公司的風險偏好相對照;

(4)評估公司最重要和需要優先考慮的管理風險并評估管理者的反應程度是否恰當。

2.經營管理層對公司的技術風險，管理風險，責任風險具體負責，制定具體的風險管理策略和實施措施，并將風險管理責任分派給具體負責各部門運行的員工。

3.風險管理部門在其職責范圍內建立并維護有效的風險管理框架，負責公司風險管理流程，掌握公司各種投資組合的風險概況，并開發有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。

4.內部審計人員通過對經營管理層風險管理過程的充分性和有效性進行監控、檢查、評估、報告進而提出改進建議和措施。

5.公司內部所有的員工都應提供營運風險管理所需的信息或者采取必要的措施管理風險。并有責任向上級報告風險。

二、風險分析

(一)風險識別

企業風險，是指企業的財產或其他資產的價值面臨不確定性損失或是增值。不確定性在當今的經濟中普遍存在。任何企業，無論它提供什么產品或是什么服務，都會涉及到風險的管理。隨著經濟的發展變化，企業所面臨的風險也會發生不確定性的變化，利益相關者不斷地要求企業經營者加大對風險的管理，避免造成更大的損失。具體地說，股東要求企業經營者(往往是職業經理人)實現他們所要求的盈利目標，而有效的企業風險管理有助于管理者識別這些目標，避免潛在風險，控制風險帶來的損失，進而提高企業經營效益，是企業和股東雙贏。

為了有效的控制風險和預防風險，當今企業紛紛采用各種風險識別方法對企業的潛在風險進行識別、進行分析。風險識別就是在企業發展的過程中認識和發現風險暴露和獲益機會的一切活動。

風險情況調查、風險來源等

四川長虹公司近年來面臨的競爭環境日趨惡劣，甚至有可能退出國內一流家電制造行業的危險，從某點觀點行來說，在中國這個大環境下市場很有限，同時還具備這一大堆的強力競爭對手，作為老牌的家電制造行業的企業，它沒有多大的競爭優勢。尤其是中國彩電市場開始出現一種瓶頸現象的大環境下，風險因素逐漸增多，風險形式也逐漸變得多樣化。因此有必要采取相關應對措施，以應付隨時可能面臨的風險。就這樣企業風險管理計劃被推向了企業的經營體系，同時它在企業的發展過程中作用也日趨明顯。因此建立一個企業風險管理計劃變成了一種必需。

風險識別的主要方法有：問卷調查法，現場調查法，流程圖分析法，財務報表分析法，頭腦風暴法，風險指標法等。根據四川長虹公司所面臨或即將面臨的實際情況,我們采用財務報表分析法以及風險指標法，同時這兩種方法比起其他幾種方法更加具有可操作性。分析財務報表來達到識別風險的目的，從而有效的進行企業風險管理，在采用財務報表分析法和風險指標法的基礎之上，開始對四川長虹公司的風險進行系統以及綜合的分類，以便有針對性、區別性、合理性的對待各類風險。

風險分類

長虹在其成長的過程中，它將面臨很多未知的和已知的風險問題。比如，在經營過程中出現戰略決策失誤所引起的管理風險，資金鏈斷絕的財務風險，由產品引起的產品質量風險，有組織結構不合理引起的組織混亂、效率低下的風險，責任風險，政商博弈產生的風險，技術和銷售風險等，這也就是風險的產生源頭吧，只要產生其中一個風險情況，那么它將會引起連鎖反應，像多米諾骨牌那樣，這樣群發情的風險問題的后果是非常可怕的，而且常常是致命的。

經營決策失誤引起的風險問題往往是絕對致命的，比如易趣的不合理并購導致了今天的這種惡果，整個產業一跌不振。這個問題肯定會在長虹升上出現，30多億的壞賬決策誰做的，后果怎么樣，大家都知道。

財務風險：指企業在經營管理過程中由于財務管理等問題處理失當而引起的資金鏈短缺，財務失當的情況。史玉柱的巨人大廈就是倒在資金鏈斷絕的風險風險之上的，就差了1個多億的資金啊，結果巨人還是成不了巨人，這就是忽略財務風險引起的后果。

產品質量風險：主要是指產品在質量上出現了問題，進而引起相關的連鎖反應，泰諾的毒品藥片就已經很說明問題了，只是強生在這方面做得很好，很好的控制了事態的發展，并把它導向了有利的方向。

組織結構不合理風險：是指企業結構不合理，管理不能夠得到很好的進行，管理效果往往是1+1負債利息率，那么企業將獲得財務杠桿利益，如果企業經營狀況不佳，使得企業投資收益率

企業風險管理計劃篇三

一、 項目目標

1、總體目標：構建**公司覆蓋全公司層面、各層次的風險管理體系

2、 階段目標：

三個月目標：完成重要部門的風險點清理，設計并試運行風險監控程序，形成風險監控指引制度

半年目標：在全公司本部范圍內實施風險監控程序，并形成風險管理手冊初版

一年目標：在子公司及聯營公司實施風險監控，完善風險管理手冊，形成動態監控管理程序(動態修正風險點、修正風險標準及動態應對措施)

3、 分項目標

制度：制定風險管理制度，編制風險管理手冊

組織：成立風險管理機構，確定權責，建立風險預警和報告程序

體系：建立風險監控、預警以及應對、跟蹤體系

二、 項目理念

1、項目思路：系統有序，穩步推進，重點突破，

2、風險管理理念：風險創造價值

三、項目組織架構

1、領導機構：董事會領導下的風險委員會

2、執行組織：風險管理部為基礎的風險項目組

3、 項目成員：

4、 職責權限：

四、 實施重點

1、設立風險點：收集、了解、清查風險點，區分風險點，協商確定風險標準和依據來源，判斷方法，構建主要風險點體系

2、建立監控模型：制度、組織、人員、職責、權限、流程、表單

3、風險實施流程：依據監控模型，風險識別—風險評估—應對措施庫—執行—結果檢查——返回修正監控模型。

4、重點部門試行：先試行業務部門，初期報告—反饋建議—改進—實施

5、全面推進完善：業務部門完善——職能部門——全公司

五、 執行推進表

階段

時間

目標

內容

預期成果

負責人

協作人

基礎階段

4月20日-5月30日

建立監控模型

摸清公司風險點及關系;

建立監控模型和流程

試運行階段

6月1日-6月30日

業務部門試運行

事業部開始試運行;

完善風險點、流程和模型

完善階段

7月1日-7月30日

事業部風險監控的完善;

構建職能部門風險模型

擴大階段

8月1日-9月15日

職能部門試運行

全面推廣

10月1日起

推廣到各子公司

附： 風險監控流程

風險識別

對企業業務、管理活動作進行全面掃描，識別潛在的風險行為

1、闡述風險內涵，明確風險的具體性、同一性及相對獨立性

2、確定風險的對應階段、影響后果及引發動因

3、 確定風險所涉及的責任部門及外部主體

4、 規范風險等級，明確風險的嚴重程度

風險測評

系統辨識企業面臨的風險，并進行定性和定量分析，評價風險對企業目標的影響程度

1、統一風險水平的測評方法

2、根據風險的可能性和程度，描述風險的特性

3、確定風險等級列表和風險排列坐標圖

4、確定風險管理的優先順序、控制重點

風險應對

確定企業的風險管理目標，并針對不同的風險等級，引入量化分析工具，確定風險偏好和承受度;

同時完善各類制度機制，規范各類業務活動，合理設置控制點;制定出能夠保證戰略目標實現的風險管理戰略

1、確定指導方針、風險偏好及風險承受度

2、確定企業整體風險模型

3、確定重大風險預警機制

4、確定重大風險預警機制

5、確定重大風險控制機制

6、確定重大風險應急處理機制

7、確定重要信息披露機制

風險監控

協助企業將總體規劃分解落實，并明確各階段的工作內容，以不斷完善風險管理體系，建長效機制

1、確定重大風險預警機制

2、完善企業風險審計機制

3、構建企業風險考評機制

風險執行

落實風險監控程序

1、 定期或臨時匯報風險監控點情況

2、 風險評估及預警系統啟動

3、 風險應對方案的實施及異常處理

結果檢查

1、 對風險點及評估標準的檢查

2、 對應對措施的有效性的檢查

3、 對異常情況的檢查及設置

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