管理學知識與技能

管理對于企業的發展有著重要的意義，那么你對管理學知識與技能了解多少呢?以下是由小編整理關于管理學知識與技能的內容，提供給大家參考和了解，希望大家喜歡!

管理學知識

第一節 管理的概念和特點

一、管理概念：管理就是管理這在一定的環境下，為了實現特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。

管理六點基本含義：1.管理是以管理者為主體進行的活動;2.在一定的環境下進行的;3.為了實現特定的目標;4.需要動員和配置有效資源;5.具有基本職能;6.是一種社會實踐活動。

二、管理的特點

(一)管理具有兩重性

1.管理的生產力屬性和生產關系屬性。

2.管理的科學性和藝術性。(藝術性即實踐性，管理活動對于“度”的把握)

(二)目標性

1.組織的共同目標;2.目標具有大小層次性;3.具有時間跨度;4.多元價值性(盈利、地位等)

(三)組織性

(四)創新性

第二節 管理職能與類型

一、管理職能(最早系統并明確分析管理職能的是法國管理學家亨利.法約爾。)

(一)計劃(做什么)活動條件研究;制定業務決策;編制行動計劃。

(二)組織(怎么做)設計組織;人員配備;組織變革。

(三)領導(靠什么做)

(四)控制(如何做得更好及做得如何)

二、管理職能發展：20世紀下半葉開始，決策、創新、協調職能受重視。

三、管理類型：按照公共領域和非公共領域及其主體組織形式，分為公共管理和企業管理。

(一)公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力為實現公共利益而進行的管理活動。

特點：1.以公共利益為實現目標;2.以公共組織為依托;3.公共管理是公共權力運用過程;

4.獨占性(一種公共服務、產品由一個部門承擔);5.接受公眾監督。

在中國，把非政府組織分為事業單位和公共服務性中介組織。

(二)企業管理：企業是以盈利為目的而進行生產、服務的組織，以企業法人身份活動注重個體利益。

特點：1.目標單一即盈利;2.企業管理具有競爭性;3.典型的經濟理性;4.權力來源于生產資料所有權及委托經營權。

第三節 管理者職責與技能

一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色。

層次：高層、中層、低層管理者。

領域分類：綜合管理人員、專業管理人員(如人事、銷售)

二、具備技能

(一)技術職能。使用某一專業領域有關工作程序、技術知識能力。

(二)人際技能。溝通協調能力。

(三)概念技能。概括洞察決策判斷能力。

第四節 管理環境

一、環境變化為組織生存發展提供想的機會;又對生存環境造成某種不利威脅。

環境三大類：(一)一般、宏觀環境：政治、社會文化、經濟、技術、自然環境五方面。

(二)具體微觀環境：現有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。

(三)組織內部環境

兩種環境分析方法：1.識別環境不確定性程度的方法(美.鄧肯)，從兩個方面確定組織環境因素：穩定(靜態)---不穩定(動態);二是復雜程度：簡單---復雜層面得出評價模型。

2.內外部環境綜合分析：外部：機會(O)、威脅(T);內部：優勢(S)、劣勢(W)。

管理學技能

一、 素養

藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國管理學家藍斯登。

點評：進退有度，才不至進退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。

盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學家盧維斯

點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。

提出者：法國社會心理學家托利得

點評：思可相反，得須相成。

二、統御

刺猬理論 ：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。

鰷魚效應

：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學家霍斯特

點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。 2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。

雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你干了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起干

5、最重要的四個字是：不妨試試

6、最重要的三個字是：謝謝您

7、最重要的兩個字是：咱們

8、最重要的一個字是：您

提出者：美國管理學家雷鮑夫

點評：1、最重要的四個字是：不妨試試; 2、最重要的一個字是：您

洛伯定理 ：對于一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什么。

提出者：美國管理學家洛伯

點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。

三、溝通

斯坦納定理 ：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。

提出者：美國心理學家斯坦納

點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。

費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。

提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理費斯諾

點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。

牢騷效應 ：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學社會研究院

點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。

避雷針效應

：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。

點評：善疏則通，能導必安

四、協調

氨基酸組合效應 ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。

點評：當缺一不可時，一就是一切。

米格-25效應

：前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。

點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。

磨合效應 ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。

五、指導

波特定理 ：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。

提出者：英國行為學家波特

點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。

藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。

提出者：美國管理學家藍斯登

點評：可敬不可親，終難敬;有權沒有威，常失權。

六、組織

奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。

提出者：美國前眾議院院長奧尼爾

點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。

定位效應：

社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。

點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。

艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。

提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩

點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。

七、培養

吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。

提出者：美國培訓專家吉格吉格勒

點評：水無積無遼闊，人不養不成才。

犬獒效應

：當年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，

這只犬稱為獒。據說十只犬才能產生一只獒。

點評：困境是造就強者的學校。

八、選拔

近因效應：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。

提出者：美國社會心理學家洛欽斯。

點評：結果往往會被視為過程的總結。

灑井法則：在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。

提出者：日本企業管理顧問酒井正敬。

點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。

美即好效應：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。

提出者：美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。

點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。

九、任用

奧格爾維法則：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。

提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。

點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。

皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法國著名企業家皮爾卡丹。

點評：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。

十、激勵

馬蠅效應：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。

倒u形假說：當一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了;相應地，當一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力 可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至防止過度興奮，而保持半興奮狀態。所以有人亦將 倒u形假說稱為貝克爾境界。

提出者：英國心理學家羅伯特?耶基斯和多德林。

點評：

1、激情過熱，激情就會把理智燒光。

2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執著。


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