奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（四）

奧克斯企業(yè)文化全案剖析

（四）

三大機(jī)制

機(jī)制確保企業(yè)戰(zhàn)略實施認(rèn)知了企業(yè)文化理念是企業(yè)核心競爭力的核心和靈魂，我們同樣要了解機(jī)制在企業(yè)中的作用，機(jī)制是確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，健全的機(jī)制可以保證企業(yè)的肌體健康動作。機(jī)制僵硬，企業(yè)必近垂暮；機(jī)制若死，則企業(yè)必死。

奧克斯的活力，很大程度上得益于企業(yè)機(jī)制的生命力。

機(jī)制是奧克斯實施一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的保障和依托。

奧克斯的機(jī)制包括三個方面：一是決策機(jī)制，二是激勵機(jī)制，三是效率機(jī)制。

先談決策機(jī)制。正確的決策是企業(yè)走向成功的起點。企業(yè)必須圍繞經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與價值去進(jìn)行決策定位，才能形成科學(xué)的決策機(jī)制。奧克斯以“兩個一切”文化理念為指導(dǎo)，按照自身客觀實際，逐步建立了自己高效務(wù)實的決策機(jī)制。奧克斯決策的方式有三種：行政決策，股東決策、專家決策。

行政決策主要依靠經(jīng)營者的天賦、智慧，憑借長期實踐中積累的豐富經(jīng)驗和敏銳直覺，具有高效快捷、強(qiáng)力推動的優(yōu)勢；股東決策是現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范化管理的要求，奧克斯講“一切按經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律辦事”，就是要“用誰的錢，聽誰的話”，充分廣泛地聽取股東的意見，將使企業(yè)決策更加周密穩(wěn)妥；專家決策，是市場經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)最重要的決策機(jī)制，是尊重知識、尊重科學(xué)的體現(xiàn)，是最終形成正確嚴(yán)密決策定位的關(guān)鍵所在。所以奧克斯企業(yè)的決策機(jī)制，是以行政決策為指導(dǎo)，以專家決策為參考，以股東決策為“終審意見”的復(fù)合型決策關(guān)系。三種決策，都以不脫離市場規(guī)律為最高準(zhǔn)則。

奧克斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)的威望等于知識學(xué)歷加上辦事成功的概率。所謂辦事成功，就包含著決策的水平。當(dāng)然，在決策方面，他們也制定了很多嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)器，來指導(dǎo)和幫助決策。如奧克斯在評價人才時，便根據(jù)一切按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事的原則，提出了“定薪四原則”，按照這個原則，每個干部都可以自己對人才的價值進(jìn)行準(zhǔn)確定位，提出合理的決策。所以，在決策的過程中，干部被要求深入領(lǐng)會公司理念，根據(jù)“一切按經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事”的評審標(biāo)準(zhǔn)去衡量決策的準(zhǔn)確性。

在決策的過程中，還要充分認(rèn)識到，任何決策都是有風(fēng)險的，所以在征求決策意見時，奧克斯堅持上策、中策、下策多個方案相互比較，反復(fù)權(quán)衡利弊，從中選擇最佳決策方案，減少風(fēng)險，確保企業(yè)健康發(fā)展。

再談激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是企業(yè)的活力之源，是發(fā)展的根本，是經(jīng)營管理過程中絕對的關(guān)鍵所在。無論是一個人，還是一個企業(yè)，如果沒有理想追求，沒有爭強(qiáng)好勝的意愿，那么，人要獲得成功，企業(yè)要做大做強(qiáng)，都是不可能的。

人，一方面都有惰性，另一方面也都有滿足個人欲望的要求。奧克斯講“以人為本”，就是要采取各種有效的激勵手段，引發(fā)人自覺地克服惰性，主動追求，通過實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而達(dá)到自我利益的滿足。從最初辦企業(yè)開始，一直到現(xiàn)在，他們始終都在堅持不懈的研究著激勵這門學(xué)問。奧克斯在創(chuàng)業(yè)的過程中，也是以制造最終端產(chǎn)品、將自己的智慧才能直接放在市場中接受考驗作為奮斗目標(biāo)的，通過不斷自我激勵，從7個人，負(fù)債20多萬的一個牛棚中起家，實現(xiàn)了1000倍的跨越，取得了目前電表年產(chǎn)能居世界第

一、空調(diào)年銷量居全國第三的業(yè)績。所以，激勵非常重要。

而激勵的方式也很有講究，經(jīng)總結(jié)歸納，有六種：

一是目標(biāo)激勵，如20xx年奧克斯將空調(diào)銷售目標(biāo)從17萬臺提升到50萬臺時，幾乎沒有人相信，但事實證明，經(jīng)過努力拼搏，他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這個目標(biāo)，并連續(xù)3年保持80以上的增長速度。可見目標(biāo)激勵最能激發(fā)人爭強(qiáng)好勝的愿望。

二是物質(zhì)激勵，如合理化建議獎勵、伯樂獎、承包考核制度、銷售獎勵政策等，都是按照不同的客觀實際情況，提出經(jīng)濟(jì)激勵舉措，通過經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律的廣泛運用，在企業(yè)內(nèi)部“人人動腦筋，個個當(dāng)伯樂，多得獎金是奉獻(xiàn)”，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造活力。

三是榮譽激勵，通過通報表揚、提拔重用、授予先進(jìn)稱號、出國旅游、與總裁共進(jìn)午餐等方式，使員工獲得精神的滿足，激發(fā)大家奮發(fā)向上。

四是競爭激勵，奧克斯提出“三個和尚有水喝”的新觀念，處處營造競爭氛圍，完善并固化干部競聘上崗、員工優(yōu)勝劣汰等競爭機(jī)制，促使組織成員消除惰性思想、保持最佳戰(zhàn)斗狀態(tài)，在企業(yè)中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者讓、庸者下”的賽馬場，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造機(jī)會。

[三個和尚有水吃的故事]：

"一個和尚挑水吃，兩個和尚擔(dān)水吃，三個和尚沒水吃"的觀念已經(jīng)陳舊了，現(xiàn)在我們的新觀念是“一個和尚沒水吃，三個和尚有水吃”。一個和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全灑了；兩個和尚一起挑水，灑了一個還能寄望于另外一個，有50的喝水希望；三個和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。

奧克斯就是從這么一個概念，來理解人才的引進(jìn)和儲備問題。例如：他們規(guī)定每個部門必須引進(jìn)三名有工程師職稱的專業(yè)人才（引進(jìn)有困難的，三個本科以上專業(yè)學(xué)歷的可抵一名工程師；博士生、碩士生也可以抵一名工程師）；每個部門均需配備副職，副職主要通過競聘活動經(jīng)差額選舉產(chǎn)生（競聘者數(shù)量大于中選者4倍以上）；加緊對部門、分廠副職和儲備干部的培養(yǎng)，在原有干部在競聘活動中落選后，短時間內(nèi)可予以替換。以上這些做法，都是為了提高關(guān)鍵崗位人員的可替用性，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

[激勵方式的“臺階論”]：

激勵，必須要建立一個臺階的概念，而不是坡形概念。所謂臺階，就是99.9與100把它看成是0與100的概念，而坡形則是99.9與100的區(qū)別在于0.1的概念。激勵，就是要通過巨大的反差，來激發(fā)全員的進(jìn)取心，高效快捷地實現(xiàn)目標(biāo)。奧克斯對員工實行的是剛性非常強(qiáng)的績效考核制。

例如有一名銷售經(jīng)理，規(guī)定他一年必須完成的銷售額是24億元，這就是目標(biāo)激勵。當(dāng)他平均每月完成2億元銷售額后，可以得到1萬元的績效獎勵，這是物質(zhì)激勵。如果某一個月該銷售經(jīng)理完成的銷售額為1.999億元，雖然只差了一點點，那么1萬元的績效獎勵，他就連1分錢都得不到了。或許有人認(rèn)為這樣規(guī)定不近人情：只差一點就完成目標(biāo)，少獎勵一點不就成了？但奧克斯不這樣認(rèn)為，如果在激勵方面沒有“臺階”的概念，而講究中庸的“坡形”概念，不管業(yè)績好不好，多少都有獎，日久員工就會安于現(xiàn)狀、失去爭強(qiáng)好勝的斗志。

奧克斯人常說，市場經(jīng)濟(jì)就是優(yōu)勝劣汰贏者統(tǒng)吃，市場競爭比一千打口號一萬句思想工作都靈光。奧克斯不僅堅持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要引進(jìn)競爭機(jī)制，以競爭促進(jìn)步促提高，在企業(yè)的所有后勤服務(wù)領(lǐng)域，也開展合理競爭。在奧克斯，現(xiàn)在不僅安保科分為老廠新廠兩個承包部門，商務(wù)中心設(shè)立A組B組兩個核算小組，連職工食堂也分成一樓，二樓兩個經(jīng)濟(jì)實體，讓樓上樓下你追我趕展開競爭，千方百計擴(kuò)大營業(yè)份額。而職工可以從中享受更優(yōu)惠的價格和更周到的服務(wù)。

[川菜館與員工食堂競爭的故事]：

在奧克斯集團(tuán)的萬余名員工中，寧波籍本地員工與外地員工的比例目前已達(dá)到1：1。在外地員工中，其中來自四川、湖北等“嗜辣區(qū)”的又占據(jù)了較大比例。為讓這部分員工能吃到家鄉(xiāng)菜，公司要求員工餐廳日常供應(yīng)川派菜系。但是餐廳一則嫌麻煩，二則看即使不提供川菜照樣食者如潮，就對推出這項特色服務(wù)極不熱衷。盡管公司對其一再提出要求，但他們?nèi)砸苑N種理由進(jìn)行推脫。于是公司在廠區(qū)周圍的店面房進(jìn)行對外招租時，主動降低房租標(biāo)準(zhǔn)，刻意引進(jìn)了幾家有實力的川菜館。

新店開張后，馬上吸引很多員工前去就餐。公司內(nèi)員工餐廳的承包人一看生意大量外流，不等公司再開口，趕緊行動起來，制作各種川菜向員工平價供應(yīng)。公司通過培育、引進(jìn)員工餐廳的社會化競爭對手，令內(nèi)部餐廳產(chǎn)生危機(jī)感，使川渝籍員工不出廠門就能吃到與外面一樣地道的家鄉(xiāng)菜。所以競爭是比行政干預(yù)更有效的激勵機(jī)制。

五是股權(quán)激勵，按照“利益共享，風(fēng)險同擔(dān)”的理念，在各公司逐步實行股份制，讓管理、技術(shù)、銷售等崗位的骨干人員均參與股份，站在人人都是老板的角度去關(guān)心企業(yè)，打造經(jīng)濟(jì)利益共同體，確保公司健康穩(wěn)定發(fā)展。

六是處罰激勵，通過批評、通報、罰款、降薪、降職、轉(zhuǎn)崗等處罰手段，鞭策員工改正錯誤缺點，端正工作態(tài)度，重新煥發(fā)工作熱情，減少阻力、增強(qiáng)拉力，推動企業(yè)進(jìn)步。