弘賢作文網(wǎng)“菲利普”相關菲利普,掌門人作文內容： 從1999年開始，奈特把更多精力放在如何運營公司上。他所做的第一件事就是組織一個新的管理團隊，除了依靠公司的一些老經(jīng)理外，還從外界招聘了一些關鍵的管理人員

劉柳

不久前閉幕的雅典奧運會，對世界頭號體育用品公司耐克來說也是一個展示其實力的盛會，耐克生產的適于高速奔跑的系列運動鞋，贊助了來自世界各地的運動員。由耐克贊助的運動員，僅獲得的金牌數(shù)就達到了50枚，其中包括男子1500米冠軍摩洛哥選手奎羅伊、男子100米比賽獲得前四名的運動員。

耐克的氣勢不僅僅體現(xiàn)在跑道上，截至今年5月31日的2004年財政年度，耐克利潤近10億美元，比上年增長27%；銷售收入123億美元，比上年增長15%。公司股票也隨之上升到78美元一股，比去年增加37%，而標普500指數(shù)平均增長僅為9%。

創(chuàng)建耐克

1958年，耐克的創(chuàng)始人、CEO菲利普.奈特在俄勒岡州大學讀書，他還是校田徑隊選手，深感美國沒有生產過一雙真正好的運動鞋。“那時美國的鞋子都是輪胎廠造的，5美元一雙，跑5里，腳就流血?！彼f，“德國的鞋子雖舒服些，但要30美元一雙?！?

學校的田徑教練比爾.鮑爾曼對德國運動鞋的質量也不滿意，他親手制作的鞋子，雖然外表難看，但輕巧舒適，讓運動員跑出了更好的成績。1964年，奈特與鮑爾曼一起，各出資500美元，創(chuàng)建了藍綬帶運動鞋公司，鞋由美方設計經(jīng)銷，在日本制造。

由于最初銷售收入太低，奈特一直兼做會計糊口，直到1971年才辭去兼職。1972年，藍綬帶更名為Nike(耐克)，是希臘語“勝利”之意。1975年， 為降低生產成本，耐克將日本的生產線轉移至人力成本較低的韓國與中國臺灣，后又擴大到印尼和中國大陸。

上個世紀70年代的健身運動的發(fā)展，也帶動了耐克的快速發(fā)展。美國最大制鞋商阿迪達斯曾對耐克不屑一顧，但到了80年代，阿迪達斯遭到了體現(xiàn)叛逆意志的耐克迎頭痛擊，逐漸喪失了運動鞋市場的霸主地位。

創(chuàng)新＋名人營銷

到目前為止，沒有一家公司像耐克一樣在名人營銷上竭盡全力。

奈特認為，用頂尖運動員做代言人，能擴大品牌接觸消費者的廣度與深度。現(xiàn)在，耐克每年2億美元的營銷費用，很多都花在著名運動員身上，如籃球運動員邁克爾.喬丹、網(wǎng)球運動員安德烈.阿加斯等。

1985年，耐克用數(shù)百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹擔當發(fā)言人。在喬丹的頂盛時期，耐克占據(jù)了籃球隊市場的絕對優(yōu)勢地位?！胺茽?奈特和耐克把我變成了一個夢幻人物?！眴痰ぴ袊@道。

1996年，繼喬丹的贊助活動之后，耐克又以5年約1億美元——體育史上最為昂貴的廣告合約，簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲。為游說伍茲加盟，奈特像影子一樣跟著他在高爾夫球場打球。2000年10月，耐克重新與伍茲簽下了5年合約。

當然，僅僅利用名人造勢是不夠的。1987年，由保羅.菲爾蒙于1981年創(chuàng)立的銳步，以9.91億美元的銷售額、30%的運動鞋市場占有率，超過了耐克5.97億美元的銷售額及18%的占有率。在這場爭霸戰(zhàn)中，銳步產品的時尚感和對婦女消費人群的關注起到了決定性的作用。

此后，耐克也不得不加強對產品時尚感的研究。20世紀80年代末，耐克推出的氣體鞋，利用喬丹的籃球絕活進行市場營銷，一時暢銷全球。

1990年，耐克的占有率從1989年的25%升至28%，而同時期銳步從24%下滑至21%。這次成功的反撲讓耐克意識到，在產品創(chuàng)新的基礎上進行促銷是最有力的法寶。耐克每年能夠推出12萬種新產品，目前正在測試一種讓奔跑者感覺像光著腳跑步的鞋子。

走向理智

銳步的成功讓奈特開始了更多的反省。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒險，鄙視大公司的條條框框。比如從1997年到1999年，耐克還沒有一個首席財務官。耐克充滿著學校的氣氛，員工們穿著運動鞋和運動服來上班。

“我們一直沒有偉大的計劃，依靠著直覺在增長。”奈特承認，“但隨著我們成為行業(yè)第一，就必須改變以前的文化而有所規(guī)劃。在紀律和創(chuàng)新、創(chuàng)造力和組織機構之間尋找到一種平衡。”

從1999年開始，奈特把更多精力放在如何運營公司上。他所做的第一件事就是組織一個新的管理團隊，除了依靠公司的一些老經(jīng)理外，還從外界招聘了一些關鍵的管理人員，如1999年從百事可樂招來的CFO 布萊爾。

過去，耐克的文化鼓勵地方經(jīng)理為擴大市場份額大筆花錢，而不管利潤是多少。1998年，在贊助巴黎世界杯足球賽時，耐克竟然比預算多花了100萬美元，讓華爾街懷疑到底有沒有人管這事。

現(xiàn)在，耐克新的經(jīng)理層引入了矩陣結構。耐克的總部決定推行什么樣的產品以及如何做，地區(qū)經(jīng)理沒有以前那么大的自主權了。

耐克還改善了自己的供應鏈系統(tǒng)。以前公司在全世界有著27種不同的系統(tǒng)，相互之間不能對話?；ㄙM了5億美元建立新系統(tǒng)后，現(xiàn)在產品式樣傳輸和加工時間都加快了，毛利從5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的時間也從9個月縮短到6個月。

為了減少對運動鞋的依賴，耐克還并購了一些互補的品牌。2004年8月中旬，公司花430萬美元購買了服裝品牌Official Starter Properties。此外，耐克還在向女消費者、足球、網(wǎng)球、室外活動等新市場擴展。2004年，在歐洲足球市場，耐克以35%的份額第一次超過了阿迪達斯的31% 。

低調管理者

雖然奈特年輕時對運動很著迷，但他還是一個善于控制自己感情的人。當他變得很興奮時，從來不會大叫大嚷或激動不安。在眾人面前，奈特看起來和藹可親，還有一點僵硬和害羞。

與耐克總部2700名雇員一樣，在與人交談時，奈特總是下意識地看一下客人穿什么樣的鞋子。

奈特在努力保持著耐克的傳奇。他說自己最怕的事情就是有一天孫子輩問自己，什么是耐克？

但耐克在歐洲的高價鞋銷售量開始下滑。在美國，競爭對手如K-Swiss、Diesel和Puma的需求有所上升，阿迪達斯也加大了對美國籃球運動用品市場的進攻，而目前耐克占據(jù)這個市場60%的份額。

奈特到現(xiàn)在還沒有任命自己的接班人，這位66歲的CEO在這個問題上，留給了外界過度的猜測和不安 。

菲利普·奈特 個人小檔案：

1938年出生

1959年獲俄勒岡大學商業(yè)管理學位

1962年獲斯坦福大學MBA學位

1962年與比爾.鮑爾曼成立藍綬帶運動公司，1972年更名為耐克

擔任公司CEO、總裁、董事長至今