為了確定工作或事情順利開展，常常需要預先制定方案，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優質的方案嗎？以下是我給大家收集整理的方案策劃范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

總經理薪酬方案設計 管理層薪酬方案篇一

一個學期就要結束了，通過這學期對《薪酬管理》《人力資源管理》課程的學習，受益匪淺！對人力資源管理專業的興趣也在學習這些課程中日益升溫，通過深入企業調查研究，我發現了現實與理想中的差距。中國大部分企業的薪酬制度尚待完善，員工流失率偏高的主要原因于此相關。將理論運用于實踐，既強化了理論，又增加了自己的工作經歷，所以員工薪酬方案課程設計具有重要的意義。通過把人力資源管理與薪酬管理方面的理論知識結合起來來進行社會實踐，對提高我們的專業知識素養和鍛煉我們的綜合能力有重要的意義和深遠的影響。

通過這次的課程設計，使我學會了很多東西，包括書本上的理論知識及書本上學不到的知識。具體的收獲與體會如下：

一、通過課程設計，使我加深了對所學理論知識的理解與鞏固，并能將課本上的純理論應用到實踐中，進一步加深了對知識的認識。同時，也有助于對其他知識的理解。現在，我不但對圖解法和解析法有了更深入的理解，而且熟練了應用圖解法對員工薪酬分析。

二、培養了我耐心、仔細、謹慎的工作態度。這次課程設計的內容中 涉及到繪畫薪酬結構簡圖。在繪圖過程中，對比例尺的選定以及合理的布圖都要有細致的規劃，這是最考驗一個人的耐心與嚴謹態度的過程，只有這樣才能使繪制的薪酬結構簡圖更準確、更美觀。

三、通過此次課程設計，我學會了市場調查的步驟，體會到了調查的艱難性。掌握文獻搜索技巧和方法，信息的篩選與處理，鍛煉了自己的專業素養與能力，豐富了自己的閱歷與見識，在實踐與理論相結合的過程中進一步加深了對薪酬管理的理解和體會。

四、通過此次課程設計，我學會了在設計中發現實際工作中存在的問題學會根據薪酬理論知識提出自己的見解、觀點和解決方法；學習企業工作人員踏踏實實的工作作風，培養敬崗愛業的務實精神；鍛煉與人相處和獨立工作的基本能力，訓練相關專業工作記錄和專業研究的寫作能力，為以后的學習和將來參加工作打下扎實的基礎。

作為人力資源管理專業的本科生，我們必須努力學好專業基礎知識，鍛煉自己的專業素養才能在未來的激烈競爭中擁有一席之地。

總經理薪酬方案設計 管理層薪酬方案篇二

附件1：

河北世紀大飯店物業管理有限公司

薪酬方案設計項目領導小組

組長：張垣

副組長：賈素軍、關強

組員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、景國偉、張建偉、鞏燕鵬、田佳、孫立強、李建輝、李艷偉、盛曉云、李軍、王德利、朱堯鵬、林疆、何娜、杜志維

主要職責：

1、公司薪酬戰略、薪酬體系計劃書、薪酬福利制度、薪資標準、員工薪酬調整等事項的審批；

2、薪酬管理體系建設與推行、薪酬管理會議組織與召開、會議任務部署與分工、會議決議事項檢查與跟進。

下設二個執行、監督辦公室及一個操作組具體完成此項工作

執行辦公室

主任：關強

成員：喬振林、鞠東林、張承先、李磊、主要職責：公司薪酬體系計劃的制定及審核；薪資核算方法的制定與審核；薪酬制度流程的制定及審核；薪資表的制定與審核；

監督辦公室

主任：賈素軍

成員：楊勇振、林疆、李艷偉、李軍、何娜、杜志維

主要職責：對公司薪酬體系計劃的制定及審核、薪資核算方法的制定與審核、薪酬制度流程的制定及審核、薪資表的制定與審核過程提供相關建議并監督執行；對薪酬執行過程的監督管理。

崗位測評小組

成員：喬振林、景國偉、楊勇振、林疆、何娜、杜志維

主要職責：負責公司各類崗位評估。

操作組

成員：喬振林、景國偉、孫旭光、李雪、王嘉龍

主要職責：

項目相關方案的起草工作；相關資料的匯總、制作ppt、崗位評估自動生成系統研制、各種圖表的制作等等協助工作。

總經理薪酬方案設計 管理層薪酬方案篇三

薪酬方案設計與案例

有些中小企業，沒有完善的正式薪酬體系，但照樣通過談判工資進行工資發放。公司業務和人員規模發展到一定程度，建立合適的薪酬體系是遲早的事。

第五-八章，圍繞著公司薪酬體系的建立展開。從薪酬體系-薪點制，配套的職位分析、職位評估，最后形成薪酬制度。

現在，我們轉入分類薪酬方案設計。這與薪酬體系設計有很大區別。

薪酬體系的設計和操作，應該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經理手中，hr只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的hr比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。

各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案（企業年金）、福利項目等。

一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續章節詳細介紹。

一、年薪制及適用人群

（一）年薪制主要適用哪些人群？一般以中高層、銷售人員為主。

薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做？其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數。

薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資（平時，年終），總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。

年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低。績效獎金可能被劃分為季度平時的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金（風險抵押金）。

風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創業板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協議，或大股東與持股高管簽訂的持股協議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業經理人拿出真金白銀，而對賭協議是對股份（未來能夠帶來大筆收益）與持續幾年的經營業績達標掛鉤。

（二）年薪制的設計，要點在于：

1．適用職位范圍

2．矩陣表：幾個等級的職等和職位族（中高層、銷售）

3．年收入的水平高低確定：表中的數據。

4．年薪的組成（結構）和比例：基本，平時獎金，年終風險。

5．換算到月工資。

6．如何考核：整體年薪與業績掛鉤？還是績效獎金、風險年薪與業績掛鉤？基本年薪是否會被扣罰？考核整個部門（分公司）還是個人+部門的結合？業績為主，還是業績+能力態度的考評的結合？

7．有些還要考慮：業績超額，超額獎勵如何發放？

8．高年薪的合理避稅。

2023年起政府推行企業年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。

總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。

銷售一般拿提成，也有拿獎金的，所以統稱為銷售獎金提成方案。

提成的計算依據銷售業績*提成比例，業績好壞與浮動收入有直接的線性關系。也有分段的提成比例。

獎金是一個系數范圍，業績好壞與浮動收入是在一個基數的上下限浮動，浮動相對小。

工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業績，根據合同額、銷售額、毛利、凈利等計算，發放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設定要求作為條件。

正式發布的銷售獎金提成方案，都是告訴你：什么業務，什么業績，提成比例多少。而在發布前，一定有多次的初稿、討論稿、測算。也就是提成比例，是倒測出來的。

幕后設計的主角，他是怎么考慮的呢？

第一步，大致確定你的年收入水平。與行業、地區比較，本公司的定位。假定20萬。

第二步，劃分比例。如：固定：浮動=4：6。

第三步，浮動部分拆分為獎金+提成。如：浮動收入=12萬，考核獎金=4萬，提成=8萬。

第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬的合同額，公司老板或副總認為這個必須達成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬，對應合同額=100萬，提成比例p多少？p=8/100=8%。

第六步，提成依據選取。合同額對公司來說不一定是最好的提成依據，因為有風險，要風險共擔。怎么辦？換成銷售額（已經開票或發貨）、毛利、凈利。假定100萬的合同額，測算出：銷售額90萬、毛利30萬、凈利15萬，則提成比例，見表9.1。

第七步，再問一個問題，提成比例是否需要分段呢？

如：達到目標，提成比例=8%。就要考慮：超過目標，提成比例多少？9%嗎？低于目標，提成比例多少？7%嗎？見表9.2。

第八步，保底和封頂。提成方案，一定會問到：底薪是否有，最高多少封頂。如：低于目標的多少比例，提成比例為0%？高于目標的多少比例，提成比例要封頂？

第九步，確定提成的計算公式。如：提成=銷售額*提成比例。

第十步，提成支付。根據回款到賬作為條件，按比例支付或達到90%再支付。多少個月內支付。

總結下，提成的設計思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產值，也可以是銷售額、萬元產值、毛利等。

當然，在經濟不景氣，業績不好的年份，可能還有階梯式的提成。見圖9.2。

舉例來說，銷售額每增加滿100萬，提成比例增加1%，而銷售額增加不滿100萬，提成比例不變

下面介紹獎金的設計思路。兩個要點：確定獎金基數、績效指標。績效指標更多是選取與銷售相關的。獎金設計圖，見圖9.3。

更進一步的問題：

根據個人業績，還是團隊業績，還是公司業績？還是組合？勤勞的蜜蜂有糖吃

銷售線除了銷售人員，也有客服人員、商務、技術支持，這些人是拿績效工資，還是與提成相關？與本團隊自己對應，還是從銷售部門的提成中再切塊呢？

這就需要變化了。

總經理薪酬方案設計 管理層薪酬方案篇四

湖南省郴州火力發電廠 項目融資方案設計

目 錄

一、項目背景…………………………………………………………3

二、項目概況…………………………………………………………3 2.1項目名稱 2.2項目合作方 2.3項目融資方式 2.4項目建設周期

三、項目的具體安排…………………………………………………4 3.1融資結構 3.2核心問題的解決

四、信用保證結構……………………………………………………5

五、項目的風險分析…………………………………………………6 5.1風險來源 5.2防范措施

六、項目的效益分析…………………………………………………8 6.1環境效益 6.2社會效益

七、最終評估…………………………………………………………9

湖南省郴州火力發電廠 項目融資方案設計

一、項目背景

能源短缺和環境污染是人類當前共同面臨的世紀性難題。隨著工業化和城市化進程的加快，重要資源供給不足的矛盾日益突出。為了解決資源戰略問題，必須大力開展能源節約與資源綜合利用。我國“十一五”規劃建設從產出方面提出了目標要求——人均gdp翻一番，同時也提出一個約束性很強的指標——單位gdp能耗要比“十五”期末降低20%。而實現單位gdp能耗下降20%的主要途徑有：結構節能、推進技術節能、管理節能。2009年哥本哈根氣候大會期間，中國政府向世界承諾：到2023年中國單位國內生產總值二氧化碳排放比2005年下降40%—45%。可以看出節能減排已經成為一項政府行為，是我國“十一五”規劃的工作重點之一。

二、項目概況

2.1項目名稱

湖南省郴州火力發電廠項目融資案例設計 2.2項目合作方

該項目的合資雙方分別是：湖南省電力開發公司（中方），合和電力（中國）有限公司（外方，一家在香港注冊專門為該項目而成立的公司）。

2.3融資方式

國際銀團貸款。項目投資總額：42億港幣（按86年匯率，折合5.396億美元）。項目貸款的組成是：日本進出口銀行固定利率日元出口信貸26140萬美元，國際貸款銀團的歐洲日元貸款5560萬美元，國際貸款銀團的港幣貸款7500萬美元，中方湖南省電力開發公司的人民幣貸款（從屬性項目貸款）為9240萬。

2.4項目建設周期

在合作期內，外方負責安排提供項目的全部外匯資金，組織項目建設，并且負責經營電廠10年。外方獲得在扣除項目經營成本、煤炭成本和付給中方的管理費后全部的項目收益。合作期滿后，外方將電廠的資產所有權和控制權無償地轉讓給中方，并且退出該項目。

三、項目的具體安排

3.1融資結構

在電廠項目中，根據中外雙方合作協議的安排，除了中方提供一定的人民幣資金以外，全部外匯資金由外方負責安排。合和電力（中國）有限公司根據本項目的實際情況，著重利用了中方為項目提供的信用保證，為項目設計了一個有限追索權的項目融資結構。3.2核心問題的解決

安排電廠項目融資結構，它的核心是要解決以下三個主要問題： ①如何把完工風險從項目投資者身上轉移出去； ②如何為項目的外匯貸款提供擔保；

③在項目合資中方和外方之間如何就項目現金流量作出適當安排。

首先，由于電廠的項目建設使用了大量日本公司的設備，因此獲得了日本進出口銀行的出口信貸（日本進出口銀行并不承擔項目的風險）。這筆資金不僅用于支持日本公司在項目中的設備出口，更是項目外匯資金的一個主要來源。在這個基礎上，合和電力（中國）有限公司就與日本三井公司等日本公司所組成的電廠設備供應和工程承包財團通過談判達成了一個固定價格的“交鑰匙”合同。根據這個合同，由日本公司組成的財團在一個固定日期（1988年4月1日）之前負責項目的設計、建設、試運行，并為項目在試運行和初期生產階段提供技術操作人員。這樣，完工風險就成功地被轉移到了設備供應和工程承包財團身上。

其次，除了日本進出口銀行的出口信貸，一個大約由50家銀行組成的國際貸款銀團也為該項目提供了一定數量的歐洲日元貸款和港幣貸款，這些項目貸款的保證問題是通過兩個步驟解決的。第一步是由這個國際貸款銀團向日本進出口銀行的日元出口信貸提供一個項目風險擔保；第二步是把中方對項目的主要承諾即煤炭供應協議和

電力購買協議，以及湖南省國際信托投資公司對中方承諾的擔保，在安排融資結構將這兩個協議的權益以及有關擔保一并轉讓給國際貸款銀團作為信用保證。這樣，既向日本進出口銀行，也向國際貸款銀團提供了保證。

最后，項目合作中外雙方之間就項目現金流量中的外匯問題做了特殊安排。在為期10年的合作期限內，項目的電力銷售一半由人民幣支付，另一半由外幣支付。人民幣收入部分用來支付煤炭的購買成本以及以人民幣形式發生的項目經營費用；外匯收入部分用來支付以外匯形式發生的項目經營費用（包括項目外匯貸款債務的償還和支付外方的利潤）。

四、信用保證結構

降低和控制項目融資中種種風險的核心是通過各種類型的法律契約和合同將與項目有關的各方的利益結合起來共同承擔風險。具體到每一個國際項目融資案例中，這個任務在很大程度上是通過融資模式中的信用保證結構來實現的。

該火力發電廠項目的信用保證結構主要由以下四個部分組成：

第一，中方湖南省電力開發公司的煤炭供應協議和電力購買協議。前者是一個“供貨或付款”性質的合同，規定由中方負責按照一個固定價格提供項目生產所需的全部煤炭，從而排除了項目的能源供應風險并且大大降低了項目生產成本超支風險。后者是一個“提貨與付款”性質的合同，規定由中方負責在項目生產期內按照事先規定的價格從電廠購買確定的最低數量的發電量，這樣就在很大程度上排除了項目的主要市場風險。

第二，上面已經提到過的由湖南省政府為上述安排所出具的支持信。這屬于項目所在地政府對項目的一種意向性擔保，雖然不具有法律約束力，但對于增強項目投資人和貸款人的信心具有相當大的作用。

第三，中方湖南省電力開發公司為外方合和電力（中國）有限公司提供一個具有“資金缺額擔保”性質的貸款協議，同意在一定的條件下，如果項目支出大于項目收入則為外方提供一定數額的貸款。這種協議屬于以保證項目正常運行為出發點的資金缺額擔保，進一步降低了項目的生產經營風險。

第四，由日本公司所組成的項目設備供應和工程承包財團所提供的項目建設“交鑰匙”合同，以及相應的由銀行提供的履約擔保，這就構成了項目的完工擔保，基本排除了項目貸款人對完工風險的擔憂。

五、項目的風險分析

項目融資中一般存在信用風險、完工風險、生產經營風險、市場風險、金融風險、政治風險和環境保護等常見風險。現在我們就來看看在火力發電廠這個項目中存在哪些比較突出的風險。

本項目是火力發電廠建設，為確保電力生產，必須有充足的煤炭供應。因此，妥善地解決能源供應風險的問題就具有特殊的重要意義。

中國的煤炭產量居世界第一，而且項目合作的中方湖南省電力開發公司已經簽訂了煤炭供應協議，負責提供項目生產所需要的煤炭。考慮到中方的政府背景以及中國政府支持中西部地區開發建設的宏觀經濟政策，因此項目能源供應是比較有保障的。

5.1風險來源 ◆信用風險

按當時的條件看，無論是中方還是外方都是資信良好、實力雄厚的大型公司，中方還具有明顯的政府背景，應該比較有信用保障。至于項目的其它信用保證提供人，向日本進出口銀行提供了項目風險擔保的一家國際貸款銀團（由大約五十家銀行組成的）無疑具有相當好的信譽，而為項目中方湖南省電力開發公司的承諾提供擔保的湖南省國際信托投資公司在當時也是信譽良好的金融機構，因此信用風險在當時來看也是很大。不過信用風險貫穿于整個項目合作期間，雖然本項目的合作期只有10年，但還是會存在很多不可確定性的因素。

◆政治風險

中國的國內形勢穩定，政府不斷完善有關投資保護的法律制度。現行法律不允許對外國投資實行國有化，鼓勵外商在華投資并予以明確保護，有關外匯、稅收、進出口管制等制度正日趨與國際慣例保持一致。本項目中，湖南省政府還為項目的信用保證出具了支持信貸。雖然其不具備法律約束力，但作為地方政府提供的意向性擔保，也具有相當重的份量。因此，本項目的政治風險很小。

◆金融風險

因為項目貸款的很大一部分屬于由日本進出口銀行提供的固定利率的出口信貸，所以在很大程度上降低了利率風險。就匯率風險而言，中方與外方之間也做了適當的安排。在合作期間，項目的電力銷售收入的50％支付人民幣，50％支付外匯。中方承擔項目經營費用以及外匯貸款債務的全部匯率風險，但對于外方的利潤收入部分的匯率風險則由中外雙方共同承擔，30％由中方承擔，70％由外方承擔。這樣，匯率風險也不是很大。

◆市場風險

應該切實解決項目所產生的電力銷售問題，這是項目各方的收益以及項目貸款人收回貸款的根本保障。考慮到項目所在地湖南省正在進行大規模的開發建設，對電力的需求非常大，而且在相當長的一段時期內將持續增加，因此該項目產品電力的銷售應該具有良好的市場前景。而且，項目的中方已經通過簽訂“提貨與付款”性質的電力購買協議，保證購買項目生產的全部電力。因此，本項目的市場風險并不是太大。

◆生產經營風險

在經營管理方面，中方負責向電廠提供技術操作人員。而負責經營電廠的外方合和電力具有較強的經營管理能力，其委派到電廠的管理人員也都具有比較豐富的管理經驗，因此項目的經營管理風險也比較小。就項目本身的性質來看，火力發電廠屬于技術上比較成熟的生

產建設項目，在國內外的應用已經有相當長的時間，技術風險也是比較小的。綜合以上幾點來看，應該認為本項目的生產經營風險并不大。

5.2防范措施

（1）對政治風險的防范

★為政治風險投保。承保政治風險的主要是國有保險公司、國家的出口信貸機構及其保險部等，也有多邊機構，如世界銀行有時也為自己的項目向其貸款方提供政治風險擔保。

★請求政府及有關部門保證承諾。包括政府對一些特許項目權力或許可證的有效性及可轉移性的保證，對外匯管制的承諾，對特殊稅收結構的批準等一系列措施。

★項目國際化。盡可能采用多邊金融組織、多國出口信貸銀行的貸款，或者使項目出資方來自眾多國家。

★聘請法律顧問。因為項目的設計和項目的融資及稅務處理等，都必須符合項目所在國的法律要求。

（2）對金融風險的防范。

★利率風險管理：優化貸款的利率結構，在金融市場資金供給不足時，利率會逐漸上升，以選用固定利率為宜，其比例應占整個貸款的70%左右；反之則選用浮動利率為好。

★匯率風險管理：采用合理的外債幣種結構，控制匯兌風險。盡量縮短對外貸款的還款期限。此外，還可通過新型的金融衍生工具對

金融風險進行管理。

（3）對項目本身風險的管理。

★完工風險的管理。控制超支風險、延誤風險以及質量風險的方法通常由項目公司利用固定價格固定工期的“交鑰匙”合同和貸款銀行利用“完工擔保合同”來進行。

★生產風險的管理。生產風險的管理是通過一系列的融資文件和信用擔保協議來實施的。能源和原材料可以通過簽訂長期供應合同加以預防和消除。

★市場風險的管理。在項目籌劃階段投資方應做好充分的市場調研和預測，減少投資的盲目性。

六、項目的效益分析

6.1環境效益

電力資源是資源戰略問題中的重中之重，是國民經濟和社會發展的重要基礎。電力工業具有建造工期長、吞吐量大、耗能高和排放量大的特點。電力項目建設對自然資源開發和生態環境影響較大。面對經濟和社會發展的巨大的電力需求，在加快開發和建設的同時，必須立足當前，著眼長遠，要抓好節約，提高效率，保護環境。通過技術革新，逐步提高電力利用效率，節省有限的自然資源，保護環境，實現可持續發展。

電力是火力發電廠的主要銷售產品，有效地降低生產電力時產生的綜合能耗，就等于降低了產品的制造成本，為企業直接創造了經濟

效益并提升了企業的競爭力。一次能源價格的大幅波動，反映出節能工作不單是一項政府行為，同時也是廣大火電廠謀求持續發展的必須途徑，由此突顯火電廠在運營中節能工作的可行性和迫切性。

6.2社會效益

2003年至2006年期間我國新建成一批燃氣—蒸汽聯合循環發電廠，這些燃氣輪發電設備相對燃煤機組而言，其效率高、環保性能好、建設周期短，并且具有啟停及增減負荷速度快的優點，特別適合做調峰機組，在穩定整個電網方面起著燃煤機組所無法比擬的重要作用。這批聯合循環發電的燃機電廠中，以重油為燃料的機組最有代表性，突顯其在發電行業中節能、環保和安全的優勢。盡管燃料和電價之間存在許多不定因素，對比燃機電廠中兩種加熱方案的數據，可以證明通常情況下節能效益與經濟收益是一致的。

七、最終評估

通過對該火力發電廠的項目融資案例的分析，我們可以從中總結出許多經驗，尤其需要注意的是以下幾點：第一，項目融資中最主要的三種擔保形式就是完工擔保、資金缺額擔保，和以“無論提貨與否均需付款”、“提貨與付款”、“供貨或付款”這樣性質的合同為基礎的項目擔保。這三種擔保幾乎對于每一個國際項目融資來講都是必不可少的。第二，項目開發，尤其是基礎設施項目的開發，一定需要在事前獲得政府的批準或支持，并對有關外匯、管理、項目用地、基礎設施等問題作出相應的安排，否則貸款銀行難免心存疑慮。第三，設計融資結構時一定要根據項目實際情況靈活加以應用，例如在湖南省郴州火力發電廠項目中，就是利用了日本進出口銀行的出口信貸資金，并據此與供應設備和建設工程的日本公司所組成的財團達成了“交鑰匙”合同，解決了完工風險的問題。

參考文獻：

【1】 張極井，《項目融資》，2003，中信出版社。【2】 崔萌，《國際融資實務》，2006，中國金融出版社。【3】 湯偉剛，李麗紅，《工程項目投資與融資》，2008，人民交通出版社。

【4】 張永照，牛長山，《環境保護與綜合利用》，1992，機械工業出版社。

總經理薪酬方案設計 管理層薪酬方案篇五

房地產公司的薪酬方案設計案例（上）

2009-4-24 摘 要：本文采用自行開發的結構化訪談問卷與測評量表，通過h置地公司的調查，總結提出了民營房地產開發企業薪酬方案設計的三條原則。在此基礎上結合我國房地產行業發展現狀及h置地公司具體情況，對其薪酬方案設計進行了個案性的探討。

關鍵詞：民營房地產開發企業，薪酬方案設計，h置地公司

隨著國家一系列宏觀調控政策的出臺，民營房地產開發企業贏利模式必然從基于權力尋租獲取土地和粗放式經營獲取高額利潤，逐步向靠實力競標獲取土地、靠科學管理來獲取合理利潤轉變。對民營房地產開發企業來說，通過科學、合理的薪酬方案設計，最大程度地激發并保留每一位員工工作的積極性、主動性及創造性，乃是其獲得核心競爭力的最主要手段之一。

目前國內專門研究薪酬方案設計的文獻（劉佳涵，2002；蔣龍成、肖卜杭2006；龔菠萍，2007；楊雪冰，2007；王月新，2005；沈正寧，2007等等）大多采用思辨方法，從理論上對相關研究對象的薪酬方案進行探索，由于缺乏個案性實證檢驗，這些成果對薪酬方案設計的指導作用較為有限。所以，對薪酬方案設計進行個案性探討具有較強的指導意義。

一、案例研究背景

（一）h置地公司簡介

北京h置地公司成立于2001年3月，是一家專注房地產開發的民營企業。公司成立以來，先后在北京、天津、重慶、貴陽等地開發了多個房地產項目，累計竣工面積約300萬平方米，在建及待開發面積200多萬平方米，是一家很有代表性的中型民營房地產開發企業。h置地公司組織層級分為一級部門和二級部門。一級部門指公司總部各職能中心及各地方城市公司（見圖1）；二級部門是指各一級部門下屬各職能及操作部門。如城市公司為一級部門，而城市公司下設的工程管理中心等部門為二級部門。

（二）h置地公司薪酬現狀及存在問題

近年來，隨著公司規模的不斷擴大及行業競爭的日益加劇，公司一直沿用的談判制薪酬方案的弊端日益顯現，主要表現在如下幾個方面：

1.薪酬方案的不透明性嚴重影響了關鍵崗位人才的引進與保留。談判制薪酬方案不透明，因而很不規范。很多專業人員對這種“密室交易”的不規范管理模式并不接受，這導致公司發展急需的城市公司總經理等高級專門人才難以引進，不少崗位長期空缺，大大影響了公司的運作效率。

2.年終獎發放額度逐年攀升，但激勵效果日趨遞減。由于年終獎的發放沒有具體的績效依據，可變薪酬與績效之間本應具有的杠桿作用與激勵效用并未得到應有體現。公高管與部門年終獎發放額度，均由董事長一人拍腦袋決定。雖然年終獎人均水平逐年大幅遞增，但激勵效果日漸衰減。

3.基本薪酬的內部公平性普遍受到質疑。大部分員工基本薪酬多年不變，少部分員工不定期有所增長，個別員工增長過快。由于缺乏明朗化的績效評價體系與薪酬制度體系作為支撐，基本薪酬的內部公平性受到員工的普遍質疑，大大影響了員工工作積極性及主動性。

在這樣的背景下，應h置地公司董事長的邀請，我們對公司薪酬現狀進行了全面調查并設計了符合其產業特色及公司發展階段的薪酬方案。

二、調查方法與數據分析

本研究采用多對一結構化訪談與全員匿名問卷抽樣調查相結合的方法來獲取相關實證數據。

（一）多對一面對面結構化訪談及編碼

2008年1月，我們利用h置地公司在天津召開年會期間，對出席本次會議的23位一級部門正副職（本研究定義為高層管理者，簡稱高管）進行了多對一的結構化訪談。訪談內容主要包括高管的薪酬滿意度、內部公平性及外部競爭力的自我感知及權力與資源配置、高管激勵模式等幾個方面。訪談結束后，由各訪談小組對訪談記錄逐一進行編碼并獨立校對，最后經課題組全體人員共同提煉，結論如下：

1.薪酬滿意度。受訪者中有65%的人表示基本滿意，4%明確表示不滿意，31%表示說不清楚。

2.薪酬外部競爭力。總部職能部門高管普遍認為公司薪酬具有一定的市場競爭力，而城市公司高管的看法則相反，呈現出明顯的集群分歧。

3.薪酬內部公平性。認為基本公平與不太公平者各約占50%，個體差異很大且無明顯規律可尋。

4.高管權力及資源配置。受訪者普遍反映，公司目前沒有賦予他們足夠的資源和權力去促進下屬工作的積極性、主動性及創造性。

5.高管的長期激勵。受訪者普遍認為，公司薪酬方案中對高管的長期激勵在功能上是缺失的。

（二）全員匿名問卷抽樣調查及結果分析

匿名問卷包括薪酬外部競爭力、內部公平性、個人公平感、薪酬理解度等四個采用自陳式likert5級量表調查的薪酬自我感知維度，以及一個薪酬支付要素（崗位職責、個人能力、個人績效、部門績效、公司績效、物價水平、學歷水平、個人資歷、其他因素）偏好排序題。

匿名調查問卷在h置地公司員工代表大會上共發放190份，回收有效問卷172份。其中，高層管理者20人，中基層管理者73人（中層23人，基層50人，為統計方便本文并稱為中層管理者，下同），基層員工79人。有效問卷經spss統計軟件處理后，得到了各級員工對薪酬現狀的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：

1.薪酬現狀的自我感知

薪酬現狀自我感知是員工對個人薪酬現狀的綜合感受，包括薪酬理解度、外部競爭力、內部公平感、個人公平感四個維度（見圖2）。

（1）薪酬理解度。從圖2中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（2.7）明顯低于高層管理者與基層員工（3.0），說明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標準及原則。

（2）薪酬外部競爭力。高層管理者的評分（3.6）高于中層管理者（3.26）及基層員工（3.22），說明公司員工層級越高，薪酬越具外部競爭力。

（3）薪酬內部公平感。高、中、基層員工的評分分別為2.85、3.11、3.16，說明公司員工層級越高，對公司薪酬內部公平性的評價越低。

（4）薪酬個人公平感。中層管理者評價（3.72）明顯高于高層管理者（3.15）和基層員工（3.06），說明公司中層管理者自我感覺最公平，高層管理者次之，基層員工最低。2.薪酬支付要素偏好分析

對不同層級員工支付要素偏好進行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基礎上，對第一因子按序次分別賦予9、8、7分，第二因子按序次分別賦予6、5、4分，第三因子按序次分別賦予3、2、1分，則可得公司不同層級員工薪酬支付要素偏好排序，見表1。

根據表1并結合20／80原則可以看出，h置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（11分）、崗位職責（9.5分）和公司績效（8.5分）、部門績效與個人績效（同為8分），貢獻率為100%。中層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（14分）、個人績效（14分）和崗位職責（11分），3項合計貢獻率為86%。基層員工薪酬支付要素偏好依序為：崗位職責（16分）、個人能力（14分）和物價水平（8分），3項合計貢獻率為85%。由此看來，h置地公司全體員工都認為崗位職責與個人能力是其薪酬方案設計的最基礎要素。有所不同的是，高層管理者認為還應在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當平衡，并以此作為薪酬支付一個重要因素；中層管理者認為還要充分考慮個人績效，而基層員工則認為物價因素也是薪酬方案設計中需考慮的因素。

（未完待續）

作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：《中國人力資源開發》2009年第2期

責任編輯：俞江月

房地產公司的薪酬方案設計案例（下）

2009-4-24

三、h置地公司薪酬方案設計

（一）h置地公司薪酬方案設計原則

基于前期對h置地公司的實證調查，我們經反復討論，確定了h置地公司薪酬方案設計應遵循如下原則：

1.內部公平性與外部競爭力相結合的原則

調查發現，h置地公司全體員工對公司薪酬的內部公平性與外部競爭力都不夠滿意，并一致認為崗位職責與個人能力是薪酬支付要素的重要依據：“以前是把自身企業的薪酬水平和最佳企業標桿進行比較，現在則考慮怎樣把薪酬與企業的內在需求、戰略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“內部公平性與外部競爭力相結合”的原則。2.因需而變的層級差異性原則

調查發現，不同層級員工在薪酬認知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設計中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。3.壓力傳遞與收益共享相結合的原則

調查發現，h置地公司高層管理者普遍反映他們的權力及資源配置不足，高管的長期激勵機制缺乏系統的制度安排，希望其薪酬方案的設計應在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當平衡，而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強調了個人績效，基層員工特別強調了物價水平。基于此，有必要通過“目標責任書”來明確高層管理者與公司之間的責權利關系。

（二）h置地公司薪酬方案設計

基于如上原則，我們對h置地公司的薪酬方案設計進行了個案性的實證探討，要點如下： 1.崗位評價

課題組運用hay咨詢公司的崗位評價工具對公司的六大職能中心及城市公司的全部崗位進行了崗位評價，并以此來確定崗位工資。崗位評價分別從崗位職責、專業背景、溝通協調、問題解決等四個要素來進行評估，每個要素對應權重值由公司高管與我們確定（見表2）。另外，根據崗位評價的分數，以50分為單位進行分級，將公司決策層（董事長、總裁、副總裁等）以下高級、中級及基層崗位一共劃分為12級。

2.薪酬調查與崗位工資定位

基于崗位價值評估結果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處，我們在全面參考了太和公司2007對跨區域開發的31家房地產開發企業薪酬市場調查數據的基礎上，基于h置地公司各級員工薪酬現狀，決定把h置地公司基層員工崗位工資從當前60-65分位調整到75-85分位；中層管理者崗位工資從當前65-70分位調整到80分位左右；高層管理者崗位工資仍然保持當前90分位不變。此外，根據h置地公司在行業中所處中等偏下地位及公司人力資源現狀，對一些為公司創造高價值，市場上又極為稀缺的專業人才，如土建工程師、工程造價師等，崗位工資實行了程度不等的升級。最終確定了各崗位等級對應的薪點，其中1-5級為15元/分；6級為16元/分；7-9級為25元/分；10級以上為35元/分。運用崗位評價得出的分數乘以對應級別的薪點即得出各崗位的崗位工資。表3是h置地公司總部相關崗位價值評估結果、對應崗位等級及崗位工資資料庫截圖。

3.績效工資設計

崗位評價與基于行業薪酬市場調查的崗位工資定位，較好地體現了薪酬方案設計的內部公平性與外部競爭力相結合的原則。而壓力傳遞與收益共享相結合及因需而變的層級差異性的原則，主要通過績效工資的設計來體現，具體方案如下：

（1）一級部門為虛擬財務獨立核算單位，其負責人績效考核周期為考核，績效工資以年終獎形式發放，并與所轄一級部門年終績效考核系數掛鉤。

①績效考核系數低于基準考核系數50%（不含）者，不享受年終績效工資。

②績效考核系數為基準考核系數50%～100%者，年終績效工資核發公式為：p1＝（基準年薪×30%×｜基準考核系數／實際考核系數-2｜）。

③績效考核系數為基準考核系數100%以上（不含）者，年終績效工資核發公式為：p2＝（基準年薪×30%×2×實際考核系數／基準考核系數）。

（2）二級部門負責人（含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、年終獎形式發放。季度獎在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見表4。

二級部門負責人（含）以下員工季度獎與個人季度績效考核系數掛鉤，季度獎金二季度獎基數個人季度考核系數；如果所在一級部門績效考核系數低于基準考核系數，不另發年終獎；如果高于基準考核系數，年終獎核發公式為：

p3＝[基準年薪×季度獎在年薪中的基準比例×個人績效考核系數加權平均值×（一級部門年終實際考核系數／一級部門基準考核系數-1））

四、總結與展望

本案例研究采用匿名問卷調查的定量研究與結構化訪談的定性研究的方法，結合h置地公司的實際，基于調查結果，凝練出“高層具有成就感、中層具有自豪感、基層具有安全感”的薪酬方案設計理念，并在此基礎上提煉出“內部公平性與外部競爭力相結合”、“壓力傳遞與收益共享”及“因需而變的層級差異管理”薪酬方案設計的三條基本原則。由于h置地公司是一家典型的本土民營房地產開發企業，其薪酬方案設計過程中所面臨的諸多問題不僅是眾多的中國民營房地產開發企業所面臨的共同問題，也是其他所有制形式企業所面臨的共同問題。所以，本研究不論是研究工具與研究方法，還是由此提煉出的相關結論，對不同所有制、不同行業企業的薪酬方案設計，都具有相當的借鑒意義。

需要指出的是，本研究所設計的薪酬方案，是針對北京h置地公司在特定發展階段所面臨的具體問題而提煉出的解決方案，在將相關結論及理論成果推廣至其他房地產開發企業，甚至其它類型的企業時，由于各企業所處發展階段，所面臨的經營環境等諸多因素不同，還需謹慎對待，這也是今后研究需要進一步探討的問題。

作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：《中國人力資源開發》2009年第2期

責任編輯：俞江月