海爾"巧玩斜坡球"

眾所周知，海爾集團(tuán)已成為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)典范。成功的關(guān)鍵在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？關(guān)鍵又在于企業(yè)的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善。對(duì)此，海爾集團(tuán)提出了著名的"斜坡球理論"。

海爾從斜坡上流動(dòng)的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律--- 斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。

促使一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力：內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本；球體外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。同時(shí)，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體半徑---員工的能力；球體的彈性---員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，斜坡的角度越大，人才的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應(yīng)服從、充分參與、自我實(shí)現(xiàn)等，分別給予不同的動(dòng)力---激勵(lì)機(jī)制（如員工升遷，就有管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。不進(jìn)則退，作為企業(yè)或員工只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。

根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變"相馬"為"賽馬"。相馬，是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來(lái)說(shuō)，斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

"三工"并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問(wèn)題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時(shí)對(duì)在崗干部進(jìn)行控制。海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批評(píng)，表?yè)P(yáng)得一分，批評(píng)減一分，年底兩者相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長(zhǎng)其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。

實(shí)行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具公平性，對(duì)外具競(jìng)爭(zhēng)性。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。

海爾十分重視精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)絕非惟一的手段，而如何不陷入這個(gè)誤區(qū)、不斷開發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵。海爾不斷探索各種精神激勵(lì)措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（"啟明焊槍"、"云燕鏡子"、"召銀扳手"等）、招標(biāo)公關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為"海爾獎(jiǎng)"，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動(dòng)（專門設(shè)立了"合理化建議獎(jiǎng)"）等等，以此來(lái)激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。

強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個(gè)方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)行以市場(chǎng)為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。

激勵(lì)是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實(shí)際上就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。在組織中，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。

有關(guān)激勵(lì)，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是需要激勵(lì)，一是過(guò)程激勵(lì)，前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來(lái)尋找激勵(lì)途徑的理論，如需要層次理論強(qiáng)調(diào)了解員工現(xiàn)有的需要層次，根據(jù)不同層次的需要給以不同的激勵(lì)方法。過(guò)程激勵(lì)理論主要是從激勵(lì)的過(guò)程來(lái)探討如何激勵(lì)員工的問(wèn)題，如目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為要給員工設(shè)定明確的和有一定難度的目標(biāo)；強(qiáng)化理論認(rèn)為員工的積極性應(yīng)該得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化這種行為的積極性。在國(guó)外，企業(yè)常常通過(guò)目標(biāo)管理、員工參與方案、靈活的浮動(dòng)工資和靈活的福利來(lái)激勵(lì)員工。在我國(guó)，最近幾年，企業(yè)對(duì)激勵(lì)問(wèn)題也越來(lái)越重視，各大企業(yè)都開始把激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性作為重要的管理工作來(lái)抓。在實(shí)際管理過(guò)程中，激勵(lì)員工應(yīng)該注意幾個(gè)方面的問(wèn)題：

了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不一樣的，處于不同的層次，一般來(lái)說(shuō)，高技術(shù)人才大多是成就和成長(zhǎng)需要占主導(dǎo)地位，對(duì)不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對(duì)成就和成長(zhǎng)需要占主導(dǎo)地位的人，要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)入手，而對(duì)于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。

二是為員工設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實(shí)處。員工應(yīng)該明確地被告知，企業(yè)對(duì)他的期望是什么，他將怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的情況下，他會(huì)受到批評(píng)和處罰，他應(yīng)該向什么方向發(fā)展才符合企業(yè)的需要。

三是將績(jī)效與工資、報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，并確保報(bào)酬公平合理，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個(gè)員工都知道自己好在哪里，不足在哪里。

引導(dǎo)員工向更高層次的需求發(fā)展，重視精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用，海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。