企業員工晉升制度范本5篇

在不斷發展的社會，我們需要使用制度的場合越來越多，制度具有合理性和合法性分配功能，它能起到激勵員工和提高積極性的作用。下面是小編整理的企業員工晉升制度，僅供參考，希望對你有所幫助。

企業員工晉升制度【篇1】

第一章

總

則

第一條

實施股權期權的目的

為了建立現代企業制度和完善公司治理結構，建立高級管理人員及業務技術人員的長期激勵機制，吸引優秀人才，強化公司的核心競爭力和凝聚力，依據《公司法》相關規定，制定本方案。

第二條

實施股權期權的原則

股權期權的股份由公司發起人股東提供。公司的發起人股東保證股權期權部分股份的穩定性，不得向任何自然人或法人、其他組織轉讓。

本實施方案以激勵高管、高級技術人員和對公司有突出貢獻的員工為核心，突出人力資本的價值，對一般工作人員考核合格可適當授予。

第三條

股權期權的有關定義（參見《股權期權激勵制度》）

第二章

股權期權的股份來源及相關權利安排

第四條

股權期權的股份來源

股權期權的來源為公司發起人股東提供。

第五條

在股權期權持有人行權之前，除利潤分配權外的其他權利仍為發起人股東所享有。

第六條

對受益人授予股權期權的行為及權利由公司股東會享有，董事會根據股東會授權執行。

第三章

股權期權受益人的范圍

第七條

本方案股權期權受益人范圍實行按崗定人。對公司有特殊貢獻但不符合本方案規定的受益人范圍的，經董事會提請股東會通過，可以授予股權期權。

第八條

對本方案執行過程中因公司機構調整所發生的崗位變化，增加崗位，影響股權期權受益人范圍的，由公司股東會予以確定，董事會執行，對裁減崗位中原有已經授予股權期權的人員不得取消、變更、終止。

第九條

本方案確定的受益人范圍為：

1、高層管理人員；

2、業務技術人員；

3、對公司有突出貢獻的員工；

4、股東會、董事會認為可以授予的人員。

第四章

股權期權的授予數量、期限及時機

第十條

股權期權的授予數量

1、本方案股權期權的擬授予總量為：萬股份，即公司注冊資本（1000萬人民幣）的30%；

2、每個受益人的授予數量，不多于前12個月工資獎金總和，具體數量由公司董事會予以確定。

第十一條

股權期權的授予期限本股權期權的授予期限為三年，受益人每一年以個人被授予股權期權數量進行行權。

第十二條

股權期權的授予時機受益人受聘滿一年后的時間作為股權期權的開始授予時間。如果公司本次實施股權期權的股份已經在此之前用完，則由董事會在下一個周期進行相應調整補足。

第五章

股權期權的行權價格及方式

第十三條

股權期權的行權價格

行權價格按每股的50%計算，造成的注冊資本減少由所提公益公積金填補，保持公司注冊資本1000萬不變。

第十四條

股權期權的行權方式

1、受益人在被授予股權期權后，享有該股權期權的利潤分配權，在每年一次的行權期，受益人可自由選擇是否行權。受益人可用所分得的利潤或現金進行行權。行權后公司進行相應的工商登記變更，股權期股轉變為實股。在進行工商登記變更前，股權期權持有人不享有除利潤分配權外的其他權利。

2、受益人選擇不行權后，受益人所得利潤公司以現金的形式支付給受益人。

3、受益人在行權期滿放棄行權，應行權部分股權期權股份無償轉歸原股東所有。但對本次行權的放棄并不影響其他尚未行權部分的期權，對該部分期權，期權持有人仍可以按本方案的規定進行行權。

4、受益人按本方案的約定進行的利潤分配所得，應繳納的所得稅由受益人自行承擔。轉讓人所取得的股權轉讓收入應當繳納所得稅的，亦由轉讓人自行承擔；

5、公司應保證按國家相關法律法規的要求進行利潤分配，除按會計法等相關法律的規定繳納各項稅金、提取法定基金、費用后，不得另行多提基金、費用。

第六章

員工解約、辭職、離職時的股權期權處理

第十五條

董事會認定的有特殊貢獻者，在提前離職后可以繼續享有股權期權，但公司有足夠證據證明股權期權的持有人在離職后、股權期權尚未行權前，由于其行為給公司造成損失的，或雖未給公司造成損失，但加入與公司有競爭性的公司的，公司有權中止直至取消其股權期權。

第十六條

未履行與公司簽定的聘用合同的約定而自動離職的，立即終止尚未行權的股權期權。

第十七條

因公司生產經營之需要，公司提前與聘用人員解除合同的，對股權期權持有人尚未行權部分終止行權。

第十八條

聘用期滿，股權期權尚未行權部分可以繼續行權。

第十九條

因嚴重失職等非正常原因而終止聘用關系，對尚未行權部分終止行權。

第二十條

因違法犯罪被追究刑事責任的，對尚未行權部分終止行權。

第二十一條

因公司發生并購，公司的實際控制權、資本結構發生重大變化，原有提供股權期權股份部分的股東應當保證對該部分股份不予轉讓，保證持有人的穩定性，或者能夠保證新的股東對公司股權期權方案執行的連續性。

第七章

股權期權的管理機構

第二十二條

股權期權的管理機構

公司董事會在獲得股東會的授權后，作為股權期權的管理機構。其管理工作包括向股東會報告股權期權的執行情況、與受益人簽訂授予股權期權協議書、股權轉讓協議書、發出授予通知書、股權期權調整通知書、股權期權終止通知書、設立股權期權的管理名冊、擬訂股權期權的具體行權時間、對具體受益人的授予度等。

第八章

附

則

第二十三條

本方案由公司董事會負責解釋。在第一個運行周期結束后，由股東會決定是否延續執行或修訂。

第二十四條

本方案未盡事宜，由董事會制作補充方案，報股東會批準。

第二十五條

本方案自股東會通過之日起執行。

企業員工晉升制度【篇2】

【關鍵詞】上市公司,股權激勵,問題,對策

股權激勵是指公司通過發行的股票或其他股權性權益，對公司董事、高級管理人員以及核心技術人員等進行的長期性激勵制度。股權激勵通過經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，參與剩余分享，讓剩余控制權與所有權相匹配，從而有效解決了委托代理問題，降低了代理成本，使經理人目標和股東利益最大化目標趨于一致。

股權激勵在西方發達國家已經得到了廣泛的應用，我國在20世紀90年代引入了股權激勵。2001年以來美國的安然、世通、環球電訊等公司的財務丑聞使得人們對股權激勵的作用產生質疑和爭論，特別是2024年國際金融危機的產生與發展，更暴露了股權激勵內部人控制自定薪酬，股權激勵收益過高且與企業實際業績脫節等方面的不足與弊端。作為一種新型的激勵制度，股權激勵在我國的實施過程中還存在很多弊端與不足，實施效果并不明顯。2007年，中國平安董事長馬明哲領取6616.1萬元的天價年薪，其中底薪只有481.9萬元，約占7%，其余絕大多數是獎金與股權激勵所得，一經媒體報道引發了社會的廣泛關注與質疑，我國高管股權激勵值得思考，有待變革。

上市公司股權激勵制度的現狀與存在的問題

首先，公司治理結構不合理，內部人控制現象比較嚴重。完善的公司治理結構能為股權激勵的實施創造良好的內部環境，但是目前上市公司內部人控制現象比較嚴重。內部人控制主要體現在董事會中，董事主要由公司日常經營活動的執行者或管理者構成，上市公司的真正控制者是公司的實際執行者或經營管理者，而不是公司的股東。內部人通過控制董事會影響甚至操作股東大會，董事會不能代表全體股東的意志，獨立董事和各專門委員會難以發揮其應有的作用。上市公司執行董事參與薪酬委員會決策，薪酬委員會主席由董事長兼任，形成了制定股權激勵計劃的“薪酬委員會”與享受激勵的高管層重疊，內部人控制和股權激勵計劃的制定者與激勵對象沒分離，實質上變成了自己制定激勵標準，自己激勵自己;股權激勵門檻較低，高管普遍享受到股權激勵，股權激勵的決策最終受內部人控制，股權激勵變成一種股權分紅，從而導致股權激勵制度成為內部人謀取非分私利的工具與手段。

其次，股權激勵方案不夠合理，實施效果發生偏差。從目前實施股權激勵的上市公司來看，股權激勵計劃方案缺乏戰略眼光，高管行為短期化，主要表現在：第一，股權激勵計劃的有效期較短，一般為3至5年，過短的股權激勵有效期，容易使上市公司的高管產生追求短期利益的心態，不利于發揮股權激勵的長效激勵功能。第二，行權價格過低，如格力電器的限制性股票激勵政策，在2005年至2007年的三次行權中，每一次股權激勵行權價格都遠低于當日市價，尤其是2007年的第二次股權激勵當日市價是行權價格的12.7倍。第三，行權條件太低，使上市公司的高管比較容易地獲得股權激勵，如萬科限制性股票激勵，規定將凈利潤增長率達到15%定為股權激勵的考核指標，而在股激勵計劃推出前的前三年，萬科的年凈利潤增長率都在40%以上。這些較低的行權業績指標，不利于公司長期價值創造，促進公司持續增長，不能發揮股權激勵的長效激勵機制，并且有可能成為向管理層輸送利潤之手段，股權激勵具有“股權分紅”的嫌疑。

第三。股權激勵績效考核指標單一，股權激勵效率差。從當前上市公司已實施的股權激勵的業績考核指標看，財務指標多，非財務指標涉及的較少，財務指標一般以凈資產收益率、凈利潤、每股收益為標準，很少考慮市場行情和同行業的發展趨勢。如萬科作為國內房地產上市公司的龍頭，該行業2006——2024年的平均凈資產收益率為11.6%，而萬科將凈資產收益率這一目標值設定為12%，接近行業的平均值，無法體現股權激勵對公司獲利努力的積極影響。財務指標還容易受內部人操縱，導致績效虛假失真。

如伊利股份2007年凈利潤為-11 499萬元，但剔除期權成本影響后凈利潤為4.39億元，比上年增長27.46%，符合凈利潤增長17%的績效考核指標。有時候，行業性質、市場行情對績效的因素影響很大，如保險、石油等高壟斷行業，上市公司的高管僅憑壟斷地位取得的高額利潤就可獲得很高的收入。2024年中國平安董事長馬明哲獲取的巨額虛擬股票增值權獎勵，就是正處于公司股票高漲時期獲得的。股權激勵績效考核指標的不科學，將在一定程度上削弱了股權激勵的效力。

第四，經理人市場不夠健全，難以發揮優勝劣汰的競爭優勢。職業經理是一種稀缺性資源，股權激勵制度的實施，必須促進經理人員的合理流動，發揮市場配置經理人員的作用，解決經理人的選拔、聘任問題。經理人由市場選擇，經理人的價值由市場確定。

然而，目前我國職業經理人市場并不健全，在絕大部分國有上市公司中，很多經理人的任命和業績考核并不是通過市場來甄選，而是由上級主管部門決定，沒有形成以市場供需為基礎的職業經理人市場，市場競爭淘汰機制不能充分發揮，潛在的競爭者對現任經理人員的威脅很小。這種弱競爭性的經理人市場，使很多高管可以“高枕無憂”，不思進取，容易使經理人產生尋租行為和短期行為，缺乏對自身企業管理生涯的長遠預期，降低了職業經理人的積極性，抑制了股權激勵發揮其真正作用，股權激勵機制也難以發揮優勝劣汰的競爭優勢。

完善我國上市公司股權激勵制度對策與建議

首先，完善公司治理結構，健全企業內部監督機制。良好的公司治理結構是上市公司健康發展的制度基礎，也是股權激勵機制發揮作用的必要條件。有效的公司治理結構可以為投資者激勵和監督經營管理者提供體制框架。實施股權激勵必須根治內部人控制問題，優化董事會結構，健全通過股東大會選舉和更換董事的制度，改革完善外部董事和獨立董事制度，建立健全外部董事的誠信體系和考核機制，真正發揮董事會、監事會的監督約束職能，使董事會真正成為出資人或所有者的代表。其次，建立充分的信息披露制度，使股東及時了解上市公司實施股權激勵的情況，對高管的業績與支付其薪酬進行評估，監督上市公司高管的行為。最后，加強內部審計監督，完善內部控制，防止管理層利用股權激勵侵占股東利益，推動股權激勵有效實施。

其次，制定科學合理的股權激勵方案，為實現公司的戰略和遠景服務。上市公司的股權激勵計劃應從企業戰略出發，確定股權激勵的目的與目標，將股權激勵計劃與公司的發展相結合，使激勵對象的行為與公司的戰略目標保持一致。股權激勵應更多運用長期激勵機制，延長高管的行權時間，減少高管只顧眼前利益，操作業績的短期行為。改革股權激勵的支付方式，根據業績考核結果確定不同的股權行使比例，防止高管在行權獲得股票后坐享其成、不思進取。建立合理的激勵對象行權、退出約束機制，真正起到激勵高層治理人員的作用。

第三，完善業績考核標準，形成科學的考評體系。科學有效的業績考評體系是股權激勵效果得以體現的重要保證。績效考核指標應當全面，財務指標與非財務指標并重。

財務指標既要有反映企業盈利能力、收益質量等指標，如凈利潤增長率、主要業務收入增長率等;還要有反應凈資產收益率、每股收益、經濟增加值等股東回報和公司價值創造的綜合性指標;非財務指標應有如經營、顧客和員工滿意度等，非財務指標的使用可以促進經營者注重提高公司的全面績效。考核指標應能準確反映企業業績與激勵對象付出之間的關系，使考核更加全面、公平與合理。

其次，在制定業績考核指標時，應和同行業其他公司做橫向比較，不能僅簡單地將公司業績與往年縱向比較。最后，公司要強化監督和約束機制，完善包括績效考評、人事、財務、內部審計等在內的相關制度，為股權激勵作用的發揮提供基礎制度保證。

第四，加強職業經理人市場建設，為推進股權激勵創造良好的條件。經理人市場建設就是要建立一個對經理人有效評價和監督的市場。加快職業經理人市場的培養，將競爭機制引入企業經營者的任命，深化企業改革，建立以經營能力為標準，對經理層的選拔、錄用、解聘按照公開公平、競爭擇優原則進行，使有能力的人脫穎而出，促進高素質職業經理隊伍的快速形成和發展，為推進股權激勵創造良好的條件。

企業員工晉升制度【篇3】

第一章總則

目的：充分、合理、有效地利用公司內部的人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯發展之間的平衡;對人力資源的開發與管理進行深化，最大限度地挖掘本公司人才的潛力;為員工提供職業發展通道，促進員工與公司的共同發展。

定義及內涵：職業生涯規劃與管理，是指個人發展和公司相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規劃、執行、評估與反饋，使每位員工的職業生涯目標與公司發展的戰略目標相一致。

職業生涯規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵;另一方面是公司協助員工規劃其生涯發展，并為員工提供必要的發展機會，促進員工職業生涯目標的實現。

(一)公司和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解公司需要什么樣的人才，公司了解并幫助員工設計職業生涯計劃;

(二)公司為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會;

(三)公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。

第二章職業生涯規劃系統

員工職業生涯規劃程序

(一)自我評價

目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當前他所處職業生涯的位置，制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。

(二)現實審查

1、目的：在于幫助員工了解其在公司內部可能的晉升與其規劃是否匹配;并識別其技能、知識等勝任能力條件是否與潛在的晉升機會所要求相匹配。

2、現實審查步驟

在年度考核結束后，由部門負責人就員工職業發展規劃與員工考核表現進行溝通，對員工晉升進行評估，指出優點與不足，并針對不足提出培訓、提升意見，提出職業發展建議。

第三章職業發展通道

(一)公司為員工建立員工職業發展雙通道，即：管理通道和專業技術通道。職業發展通道適合于公司所有人員，管理通道主要是行政類管理人員的晉升，專業技術通道主要是員工在原崗位上職級的晉升。

(二)根據員工的勝任能力與崗位要求的匹配程度，將員工職級分為以下四級：

首席級：各項勝任力非常優秀，經驗豐富，具備適應公司發展的領導能力和專業能力;

高級：各項勝任力均很優秀，超出職位的基本要求，對其他員工有帶動、指導、示范作用;

中級：大部分勝任力超出現職位基本要求，專業深度及廣度需進一步提升;

基礎級：主要勝任力能達到崗位基本要求，具備就職崗位的基本專業知識及初步工作經驗，具體實踐能力有待提升;

第四章組織管理

(一)實行新員工導師制度。新員工轉正后一個月內，由導師負責幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，明確職業發展意向，完成個人職業生涯規劃，并交人力資源部備案;

(二)將晉升作為一種激勵手段與員工進行溝通，讓他們充分認識到公司對人才的重視及為他們提供的發展道路。

(三)人才晉升方面不拘泥于資歷與級別，而是按照公司組織目標與事業機會的要求，依據制度、程序進行晉升。

(四)保留職務上的公平競爭機制，堅決推行“能上能下”的職務管理原則。

第五章個人職業生涯規劃內容要求

一、自我分析

二、職業分析

三、確定職業目標

四、分階段目標

五、職業發展路徑與策略

企業員工晉升制度【篇4】

行業所面臨的一個比較困難的問題就是招工難，留人更難，要想真正留住員工，除了工資待遇方面之外，還需要企業內部提供較好的晉升空間，這樣對員工才有吸引力。為了更加合理地管理餐飲部的員工，讓合適的人做合適的事，下面跟大家分享一下有關的晉升和管理制度。

1、企業根據工作需要或個人表現，可對員工進行調崗或將其提升到高一級職位或降一級職位工作。

2、所有員工均有被提升的均等機會。升職主要根據該員工本人的工作表現、業務掌握的熟練程度以及職位是否空缺。升職后前三個月屬試用期；試用期滿后，工作表現符合職能要求，則正式委任該職位。

3、員工被提升后，若因工作不能勝任或犯有過失，部門可視情節輕重做出降職或免職決定。

4、因工作需要，由餐飲部總監/行政總廚、決定員工轉調工作崗位或部門，員工必須服從；如由人事部決定員工轉調工作崗位或部門，則應事先征求員工本人及大廚的意見。

注意：以上調動都必須提交餐飲企業負責人審批，同意后方可完成調動。

企業員工晉升制度【篇5】

第1條員工晉升的基本原則及條件

1.符合公司及部門發展的實際需求。

2.晉升員工自身素質達到公司及部門考核要求。

3.晉升方向與個人職業生涯規劃方向一致。

4.晉升員工通過公司的績效考核。

第2條人事審批權限

1.部門主管層以上級別員工晉升由總經理審核任命。

2.部門主管層以下級別員工晉升由部門管理人員審核，總經理任命

第3條晉升管理流程

1.員工晉升流程

（1）由員工所在部門管理者對準備晉升員工的工作表現、業績、各方面的能力進行日常觀察，并根據本部門年度經營計劃、部門年度人力資源發展規劃以及階段性業務發展對管理人員的需求，向公司人事部提交“員工晉升申請表”。

（2）員工晉升申報到正式任命期間，各部門可根據工作需要在部門內部宣布該員工代理相應職位，并向其明確崗位職責要求和具體工作內容要求。在人事部未正式發布任命之前，員工晉升后對應的工資金及福利待遇等維持晉升前水平不變。

（3）人事部依據各部門報審材料對準備晉升員工進行考核，考核在10個工作日內完成，并于15個工作日內出具相關評估報告，反饋給相關部門。

2.組織晉升考核評估工作

（1）晉升考核評估工作原則

①充分尊重原則。人事部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質考核工作。

②充分負責原則。本著對公司、部門、員工本人充分負責的工作原則，對晉升員工進行全方位（員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門）考核評估。

③充分建議原則。針對極個別不符合條件，有重大素質隱患，不適合公司、部門發展的人員，人事部可建議暫緩晉升。

（2）晉升考核評估工作流程

①人事部針對各部門上報的材料中員工基本資料部分與人事庫進行核實，對不符的情況與晉升員工本人進行核對。

②對晉升員工進行全面（員工本人，上級、下級、平級、其他合作部門）考核評估。

③評估采用面談、問卷調查及公示征集意見評定等方式進行。

④人事部最終根據以上記錄及準晉升人員的過往績效考核情況評定出具考核評估意見報告，報送總經理審核。

⑤部門主管經上級別員工的晉升，由管理委員人收到人事部提交的`該員工考核材料的五個工作日內給出審核結果，公司總經理簽署審批意見。

⑥部門主管經下級別員工的晉升，由本部門依據人力資源部審核材料于五個工作日內給出審核結果，由總經理簽署審批意見。

3.員工晉升任命

（1）人事部根據所有審批意見編制人事任命通告

（2）任命通告將采用以下兩種方式進行：

①部門內部公告欄通告書，部門員工大會公布；

②公司內部公告欄公告，公司員工大會公布。

第4條注意事項

各部門統一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉級工作。

2.特例須由人事部上報，經總經理審批后方可執行。

3.所有晉升/晉級人員必須通過人力資源部晉級評估后方可任命

4.日常考核由被提名人的直接主管負責，人事部有監督、考核的權利和義務。