精益生產心得體會
搞好精益班組管理，為企業創造效益——精益學習心得體會我有幸參加了包頭精益班組管理培訓班，在為期5天的培訓時間里，在公司的精心組織和各位老師們的精彩講解下，培訓圓滿完成，使我受益非淺。
作為一名班組長，通過這次培訓，讓我真正了解到了班組長的作用，對自己該怎樣做好一個好班長有了更深的認識。
班組長是上級與一線生產員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下的重要作用，是生產一線的組織者和指揮者，也是直接生產者，他綜合素質的高低，將直接影響班組管理的好壞。
所以，班組長不僅要具備善于溝通、執行力要強、具有影響力、帶領團隊等管理能力，還要掌握足夠的技術技能、與人共事的人事技能和思想技能。
作為公司最基層的管理者—個班組長，通過五天的學習，感觸頗深。
一、溝通因為班組每個人的思想意識、文化素質、性格脾氣都不一樣，這就需要在工作和生活中進行觀察了解、掌握班員的基本情況、摸清班員的心理想法，找出問題所在，求同存異。
通過各種班組技能競賽和業余趣味活動來增強班組的凝聚力，讓每一個班員從心里把班組當成自己的第二個家。
二、支持在工作中班組成員間產生分歧是不可避免的，單靠爭執和命令在很多時候是不能夠解決問題的。
通過換位思考，征求意見等方法與班組成員間建立和諧的勞動關系，增加個人感情之間的友誼，獲得信任，也就會在工作中得到班組成員間的大力支持。
四、堅持
精益生產方式改善生產線主要有什么問題
一個企業，如果沒有營造一種全員自主改善的企業文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企業在推行精益生產時，如何營造這種“全員自主改善的企業文化”呢?我們分別從以下三點進行論述： 一、精益改善從“員工理解和支持”開始做起：首先，我們提出兩個問題：“企業做精益生產，做IE改善，效率提升了，人數削減了，但員工們更辛苦了，員工流失率也加大了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦?”“做精益生產，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰愿意做改善使自己更辛苦?誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”?以上兩個問題，是不少企業在實施精益生產過程中聽到的員工們的抱怨。
是什么原因導致員工對推行精益生產執如此的反對態度呢?總之，我們應該認識到，這種抵觸是員工們擔心精益改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。
這種抵觸源于員工價值觀和源于事實認識的抵觸，抵觸不是應該克服的對象，而是一種傾訴，是企業管理者應該側耳傾聽員工苦惱的時候到了。
大多數企業在推行精益生產時，對技術性層面進行了深入研究，但是，事實上單從技術層面上著手是解決不了現實問題的。
相反，對精益理解越深刻越是意識到技術性層面的重要性相對來說是較低的，而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。
當今，價格競爭愈演愈烈，各家企業熱衷于采用精益生產方式降低成本，甚至有些企業首先采取措施降低人工成本，把2個人的工作量交給1個人完成，這種做法短期內獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導致員工失去了工作動力，工作質量下降和一系列的勞資關系矛盾產生。
管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。
但得到員工理解也非常困難，有些管理人員動用權力逼迫員工去做精益改善，他們連說服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。
員工不按照他們的想法行動，他們便認為員工無能或干脆直接懲罰員工。
從來沒有人就企業做精益改善的原因和目的向員工進行說明并回答員工所關心的問題。
這樣做的后果是什么呢?精益改善活動往往變成了一陣風的運動。
管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自溝通”。
企業在推動精益改善時，應該養成這樣的習慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止。
而在員工充分理解的基礎上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護。
二、精益改善要做到員工和企業雙贏：現在，讓我們看一個案例：兩年前，筆者為一家醫療產品制造型企業做管理咨詢，這家企業的總經理是一個“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發大多都白了，這位總經理經常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……這種現象，在很多企業普遍存在，很多中基層人員認為，改善與變革是領導的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。
而這樣的結果是，中基層人員長期不進行改善與創新，始終不能提高自身的職業技能，高層則認為部屬素質不夠高，所以每一次改善，都親力親為，但中基層員工卻積極性不高，敷衍了事，在這種企業環境中，精益改善方法不可能在企業中得到真正的應用。
剛才，我們提到了精益改善的人本化意識，提到了員工們并不關心精益生產（）改善的成效，也提到了全員自主改善的企業文化，要弄清楚這三點，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?壓縮生產周期?還是提高利潤?提高效率是企業老板更關心還是員工更關心?提高利潤是員工更關心還是老板更關心?答案肯定都不是員工。
如果這項活動變成員工更關心的話，那么，事態的發展就是另一個嶄新的局面。
讓我們再次分享剛才那個醫療器械廠的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加，生產產能嚴重不足， 導致交貨期越來越長，質量事故重復發生，客戶頻繁抱怨。
由于隨著訂單的增加，員工的加班時間也就越來越長，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結果都是要長時間加班。
而那位喜歡親力親為的總經理，就變得更為忙碌了，但問題卻并沒有得到改良。
請問，如果是這種狀態下導入精益改善，會成功嗎?從精益的技術層面上看肯定沒有問題，因為生產中確實存在著不少的六大損失與七大浪費，但從人性化的角度來看，卻是非常難以成功的，因為，員工們開始抵御提高效率了，他們認為，提高效率就是犧牲員工個人的利益去滿足公司的利益。
在這種狀態下，管理人員要成功導入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題。
后來，這家醫療器械廠開始改變員工的績效評估模式，采用了“工時產值獎”的制度，也就是說工時投入低而產量高的車間班組獎金就高，并采用了彈性調度工時制度，一天內員工只要完成規定的產量員工們就可以提早下班，這些措施，使員工們開始愿意去提高生產效率了。
然后，我們決定選擇一條生產線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說原來生產線每小時的產能是100PCS，改善后達到每小時120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎金，后來，我們干脆在部份容易評估標準產能手工作業比例大的工序實施計件工資，這些措施的出臺，充分激發了員工們的改善熱情，員工們開始樂意接受更多的生產任務，生產效率在1個月內就提升15%以上，不良率卻下降了2%。
國內企業推行精益生產大多不那么順利，不是技術、工具、方法的問題，主要原因有兩個，一是供應鏈的問題，供應鏈的問題主要表現在供應商不能準時保質送交貨品。
二是內部執行力的問題，執行力的問題又來自于分配機制的問題，目前，國內流行一句經典語錄叫“分配機制是第一執行力”，利益分配得好，員工執行力就高，利益分配得不好，員工執行力就差。
而在精益生產的推行過程中，往往內部“執行力”的阻力遠遠超過外部“供應鏈”的阻力。
員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關的事情，先解決好這個問題，然后在全廠推廣精益生產的成功率就非常高了。
企業在推行精益改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優先的改善指標。
員工們由于熱愛工資指標，進而會熱愛企業的其他指標，這樣才能上下同欲，最終實現員工與企業同步增長。
一個企業的精益改善是否成功，關鍵取決于員工;員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不可忽視，不可小覷。
三、培養員工持續改善的習慣使精益改善效果最大化：豐田生產方式創始人大野耐一先生說：“當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功”。
那么，世界一流企業是如何營造這種持續改善和自主改善的文化氛圍的呢?企業高層定出宏觀目標和重大事項，具體計劃的制訂和執行由中層管理人員落實，中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦管理革新大會，匯報課題進度，評價階段成果，接受大家的指正。
每個月舉行管理改善發表會，發表人主要是各部門有作出改善的基層員工，給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工，并讓員工通過發表享受到精益改善的成果美、勞動美、創造美。
甚至有些企業把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽感。
在改善創新過程中，企業中高層管理者經常深入現場了解問題，搜集改善案例，親自培訓和教育員工，不斷提高員工的職業素養，讓員工在自身教育與實際案例的啟發下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現出更多的改善事例。
這樣，無形中就在企業內部創造了一個尊重人，尊重知識，尊重創造的環境。
質量大師朱蘭博士強調，“美國管理的最大的問題是沒有把人的智慧給挖掘出來”。
如果將本文最終想表達的內容用一句話來概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產生成效，就必須做好組織內員工的激勵，這種激勵包含目標的激勵、培訓的激勵、關懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質的激勵、晉升的激勵。
通過激勵，提高全體員工“改善的能力”，從而達到自主改善和持續改善這一理想狀態。
這一想法產生正是基于“依賴少數的精英主義進行改善并不是最終落腳點”這一信念。
所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。
企業文化奠基人勞倫斯-米勒說過：誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。
精益改善的文化內涵就是“溝通、激勵、理解、人本化、雙贏”。
我想找一篇關于車間精益生產的文章
自推行精益生產以來，車間環境發生了根本改觀，生產流程達到進一步優化，技術經濟指標大幅度提升，取得了顯著的成績。
2010年產品指數合格率達到
【第98句】：28，產品AO濃度連續三個月達到115g\\\/L以上，為碳分分解率實現歷史性突破和月產超過20萬噸歷史新高，奠定了堅實的基礎；渣過濾機產能達到60\\\/h以上，是設計產能的2倍以上，居行業同類型過濾機產能之首；汽耗控制在
【第1句】：1t\\\/t-AO以內，居同行業領先水平，成為燒結法生產節能降耗的主力軍。
現將經驗總結匯報如下： 一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規范現場管理。
推行精益化生產，現場管理是基礎。
2004年度，車間在現場環境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎。
【第1句】：以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。
——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。
——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。
——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。
——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。
——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。
【第2句】：實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。
——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。
——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。
——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。
清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。
5S管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。
【第3句】：推行標準化作業，將5S現場治理進行到底。
——制訂作業流程標準，規范管理行為。
在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票 、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。
——制訂作業動作標準。
在5S管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。
2010年車間完成了24個動作標準的制定、規范工作。
——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。
二、借助“班建”平臺，推進精益生產。
在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。
班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。
——合理化建議征集，展現員工智慧。
合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。
全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。
——班組自主管理攻關活動成效顯著。
各班組嚴格按照PDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效。
2010年車間各班組進行自主管理成果發布兩次，有24項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。
——創建學習型組織，培育創新能力。
“一專多能”人才培養，造就復合型員工。
建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平。
2010年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武6次，選拔、培養拔尖人才。
——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。
渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。
車間于2010年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的43提高到現在的86，運轉周期由最 初的十幾天提高到現在的90天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。
——實施“TPM”戰略，全方位開展設備保全與保護。
建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設備預防保全體系。
車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術人員的清、檢體系，為設備預防保全奠定了良好的基礎。
三、堅持持續改進、崇尚技術創新。
精益生產過程，就是持續改進、不斷創新，螺旋式上升的過程。
推行精益生產()，就要堅持持續改進的理念，以進一步簡化流程、優化操作，提升駕馭生產流程和指標調控的能力。
——實施種子活化工藝流程改造，節約新蒸汽達10t\\\/h以上。
——對1#粗液加熱器進行技術改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。
——對間接加熱脫硅機進行技術攻關，年節約費用達15萬元。
——實施精、原液系統改造，消除原液系統制約生產的瓶頸，為大液量的生產組織提供有力保障。
四、幾點體會： 精益生產在五車間推廣已經半年多了，通過實施精益化生產，使我們作為燒結法生產的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現場環境臟、亂、差，現在已經越來越優美、明亮。
通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：
【第1句】：推行精益化生產，是消除現場隱患，規范人的行為，消除習慣性違章的最有效手段。
【第2句】：班組建設是推行精益化生產、實現全心全意依靠職工辦企業的理想平臺。
【第3句】：持續改進、不斷創新，是精益化生產的靈魂，是企業發展的不竭動力。
絕緣車間的精益生產
1車間精益生產：精益生產（Lean Manufacturing或Lean Production）是繼傳統的大批量生產方式之后發展起來的一種更高效的生產方式。
這種生產方式提倡的是以最小的資源投入創造出最大的生產價值，為顧客提供及時最佳的產品或服務.2車間精益生產企業實現小批量生產，首要面臨的是解決生產運作流程中換模時間長導致機器的利用率降低問題，盡可能縮短換模的時間，以達到車間精益生產的零切換，總意味著更多的產量及靈活滿足客戶需求的能力，降低生產制造過程中的生產成本。
3車間精益生產：實現快速換模技術
【第1句】：識別設置時間
【第2句】：分離內部設置和外部設置
【第3句】：內部設置轉化為外部設置
【第4句】：操作方法改進。
4車間精益生產：主要是通過消除制程中的不增值因素，來降低成本，縮短產品交付期，提升品質的一種較科學的生產管理方式。
精益生產的核心就是通過持續不斷的排除現場浪費，創造價值。
換句話理解，精益生產方式的本質就是持續改善（Continuous Improvement）。
所以在精益生產推廣過程中，不能有終點、一勞永逸的思想。
精益生產心得體會
一次性投入巨資購入大量新設備進行一個流（小批量流）的精益 生產方式的做法是不可取的。
企業中培養出一批理解精益生產精髓、接受精益生產理念、掌握各種精益方式方法的管理骨干，才可以把精益生產進行下去。
如何才能讓生產車間做到精益生產，是需要對您車間的現場進行診斷分析，根據實際情況來采取對應的方法進行改善的。
涉及到的方法有很多，例如：TPM管理，5S管理，布局優化，JIT準時化生產等等方法。
天行健管理咨詢公司專注精益生產，您可以咨詢。
企業如何做到精益改善
企業做到精益改善而且持續改善，需要從三個方面進行推進：
【第1句】：流程。
從客戶需求出發，對公司的流程進行價值流分析，哪些是增值的，哪些不是增值的，尋找改善的機會。
根據公司新的商業模式，對流程進行改善或重組。
【第2句】：人員和組織。
人才及組織是否合適對公司的重要性日益突出。
公司要對人員和組織進行需求分析，要根據公司的發展制定相應的人才和組織的發展戰略。
【第3句】：是管理系統。
要建立有效的公司信息流體系和關鍵衡量指標體系，并且要根據公司發展的不同階段對它們不斷的更新完善。
如何做好精益生產及推進方法，
僅供參考：(一)推行精益生產,首先是思想觀念的轉變精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。
一汽各廠（部）根據這一基本原則，結合自身的實際情況，確定推行精益生產方式的總目標，如鑄造廠提出了“四無兩優一提高”的總體目標和要求。
其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優化生產,優質服務；提高勞動生產率。
【第1句】：生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產的傳統做法，將以“造型”工序為中心的推動式生產變為以清理工序為起點的拉動式生產。
實行以需定產（一個流生產），逐步擴大看板管理品種，造型生產線實行柔性生產，生產計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度壓縮多余的工序、在制品和庫存最大限度地降低資金占用,提高生產組織水平。
【第2句】：質量管理追求無缺陷——不斷提高質量管理和鑄件質量水平。
質量管理要從全數檢驗轉向零缺陷管理，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。
落實質量責任制，嚴格進行廠內Audlt（奧迪特）質量評審（德國大眾的先進方法)，嚴肅工藝紀律,使每個環節、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關,確保鑄件的內外質量都達到優質品標準。
【第3句】：設備管理追求無停臺——提高設備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢、設備維修，實行設備封閉管理。
采取快速換模法，滿足小批量多品種的生產需求。
通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產的順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
【第4句】：成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理，做到少投入、多產出、優質低耗、降低成本。
深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產環節的考核.對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。
【第5句】：優化生產——全廠每個生產環節都力爭達到整體優化的標準。
實施生產要素一體化管理，強化現場5S管理，現場工位器具標準化，改善生產現場環境,提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳的組合狀態。
【第6句】：優質服務——強化管理科室為生產一線服務、后方為前方服務，切實轉變管理科室過去的工作作風。
(二)推行精益生產,以生產領域的推進帶動管理水平的提升推行精益生產的初期，偏重于生產制造過程.隨著世界范圍對豐田生產方式為基礎的精益生產方式認識的深入，很多企業將其內涵從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。
因此，一汽推行精益生產方式的內容，也開始向管理領域拓展，以期實現生產全過程的精益化。
【第1句】：全面實行拉動式生產。
堅持以銷定產，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應，實行整個供應鏈的拉動式生產。
【第2句】：努力實現均衡生產。
均衡生產是實現拉動式生產的前提，均衡生產均衡的不僅僅是生產數量，更是產品種類、生產工時、沒備負荷的全面均衡。
它要求設備、工裝要始終保持在良好的狀態，物資的供應要準時，操作員工的技術水平和出勤率要保持良好的穩定等。
當時，一汽本部已有54條生產線達到整體優化標準，全部生產線合理調整也已完成。
【第3句】：組織看板管理生產。
當時，各專業廠之間采用看板進行取送貨，在中型卡車的生產領域已經運用得比較熟練但在其他國產件生產領域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。
即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在制品儲備得到了大幅度的壓縮。
【第4句】：計算機輔助生產管理。
一汽在計算機輔助生產管理方而主要進行了兩項工作：(1)在生產處應用計算機進行技術文件管理、整車計劃管理。
零部件計劃管理和生產統計、分析管理。
這項工作已完成，并準備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠利用計算機對生產過程進行控制，逐步實現多品種小批量的均衡生產，整車與總成、總成與零件的同步生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。
均衡生產要求生產過程的各個環節都要提供保障才能實現，尤其在壓縮在制品的情況下組織均衡生產，難度就更大。
為此，一汽全方位地加強管理工作，認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應工作。
所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產管理中去，后勤服務方面也努力為生產一線提供及時的優質服務。
為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，并根據市場及時調整,迅速停止滯銷產品的生產，對暢銷產品盡快做出安排，初步實現多品種汽車的混流(若干種產品合理混合)生產。
【第5句】：搞好作業現場的整體優化。
作業現場整體優化是企業推行看板管理的基礎。
作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整，合理編排工藝流程，把一字型生產線改造成U型生產線，將大批量輪番生產改造成多頻次、小批量生產等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，大量儲備后再生產另一種鑄件的模式。
鑄件的生產周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。
通過采用多頓次、小批量生產方式，減少了每種鑄件的標準在制品。
為適應快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，采取提前預熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鐘。
結果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎。
【第6句】：實行三為機制。
建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的三為機制，有效地組織后方為前方、機關為基層的服務。
【第7句】：開展5S話動，改善現場環境。
在生產領域推行精益化管理，一般都是從作業現場的整理整頓人手。
因為，5S動是推行精益生產的基礎，5S管理水平的高低，往往是評價一個企業精益化管理水準的重要標志。
但5S這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。
(三)按照精益思想的要求,深化企業內部改革,轉換企業的經營機制一汽是國家一五期間建沒的第一批國有大型企業，其生產管理模式也是照搬蘇聯在20世紀50年代的模式，加之長期在計劃經濟體制,企業內部機構臃腫、人浮于事、效率低下,嚴重束縛了生產力的發展。
按照精益思想的要求，一汽在深化企業內部機制改革上主要辦了兩件事。
【第1句】：全面推行三項制度改革。
在推行精益生產初期，一汽集團公司完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。
壓縮科級機構288個，壓縮比例為
【第13句】：4%;壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為I
【第1句】：7%，工人壓縮比例為
【第9句】：04%。
精簡機構的當年，集團公司實現了人員負增長和全員勞動生產率比上年提高25%的好成績。
【第2句】：堅持精干主體,剝離輔助。
將承擔社會及生活服務功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經營、自負盈虧的實業開發總公司、把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷提高經濟效益的一種財富。
此外，由于先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導,使產品創新和技術創新將精益思想注入產品研發階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業生存之本，也是走創新之路，保持自主品牌的重要內容，因此，一汽提出要用精益思想大干三車一機（即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發展之路。
【第1句】：實行主查制(項目經理負責制)領導模式，強化產品開發工作的集中統一指揮。
一汽成立了三個以公司副總經理為首的指揮部，分別對三車一機中的各個產品從設計試制、生產準備、質量保證、成本控制直至投產加工的整個過程。
實行全權指揮、全面負責.下屬的汽車研究所把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，并設立了主查職務，按產品種類對設計、試制、試驗工作實行統一管理。
【第2句】：實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。
同步工程，又稱并行工程，即對產品策劃、開發及其相關過程（包括制造過程和支持過程）實施并行、一體化設計的一種系統化方法。
比如，生產系統提前介入，嚴格按照現生產安排和組織新產品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和制造質量，而且有利于促進產品設計和工藝方案的最佳配合；在工藝設計的同時，組織進行工藝裝備和非標設備的設計和制造；對制造周期長的工件，在模具設計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產周期大幅度縮短。
【第3句】：質量管理向研發領域延伸，抓好投產前的質量控制。
在確定新產品投產進度時，就規定新產品投產前的質量目標；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認真分析用戶反饋回來的產品質量問題，對發生頻次較多的問題立即組織質量攻關，并把成果列人新產品的設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產前的質量關;按照公開招標、擇優選點的辦法選好配套企業,對有問題的配套企業進行整頓,強化配套產品的質量控制。
(五)搞好班組建設,開展群眾性的改善活動.堅持以人為本，廣泛調動職工的主人翁精神，參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。
其主要做法有以下四方面：
【第1句】：開展班組升級達標活動。
活動之初，以健全管理基礎工作為內容，制定了《班組工作條例》。
凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為上條例班組。
此后在上條例班組中又加上了自控班組和信得過班組。
以開展質量三自一控為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了創三組的升級達標活動。
創三組標準大致包括：是否開展QC小組活動，有無當年成果，是否開展班組質量活動日，是否堅持質量改進活動和杜絕批量質量事故、責任返修品作為否決項目；連續一年逐月完成各項經濟技術指標(含產量、質雖、品種、成本和勞動生產率)，堅持文明生產，堅持學習技術與質量管理，堅持正確使用并精心維護設備；掌握本崗位應知應會、三熟悉（工藝、標準、檢測）；堅持貫徹工藝紀律,執行三按(按圖紙、按工藝、按標準規程)加工；尊重檢查員，對質量負責，出了質量問題做到三不放過；發揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數90%；有合理化建議，有質量內控標準及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的三自一控,等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，一汽又在創三組的基礎上增加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次，精益班組的標準，除了生產和質量目標外，還突出了培養一專多能的多面手，并廣泛開展群眾性改善活動。
【第2句】：開展群眾性改善活動。
這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。
過去有個觀念：工人生產的半成品越多對企業的貢獻就越大。
鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。
該車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年占用企業資金達150萬元，它們正是造成企業效益低下之源。
灰清車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間的設備布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，實現了全車間工作不落地，生產與下道環節同步進行。
這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。
還使在制品從800噸減少到80噸，資金占用降至15萬元，生產能力提高了一倍。
他們的經驗在全公司推廣后，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。
【第3句】：開展業務知識和操作技能的學習和訓練。
一汽通過有組織、有計劃地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手，逐步實現了本小組的設備都能操作，并且會保養、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產效率，也使工人的才智得到了充分的發揮。
工人的培訓工作一般由車間自己組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。
集團公司下屬的技工學校和團委聯臺舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青工進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。
比如，工具廠自推行精益生產方式以來，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。
首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人多能。
過去培養一名操作工人需要2-3年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。
因此，部分工人在開始試行時產生了三怕。
怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學技術多挨累，怕個人收人受影響，一些管理干部產生了三擔心：擔心工人花了時問學不成技術，擔心學成后頂崗作業的工時少，影響整個生產任務，擔心苦、臟、累崗位沒人愿意干。
針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵職工一崗多能。
在激勵政策上提出：凡參加多崗學習的職工，崗位工資和崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的,車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行樸償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作，按所干工時計獎金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的愿望。
該車間在制約機制上提出:限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理干部和車問辦事員，都要具備一崗多能。
激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學得快、用得活.由于一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種間任務不平衡現象，充分發揮了工人智能和設備潛能，實現了均衡生產。
(六)流程改造,內部挖潛
【第1句】：為了達到少投入、多產出;快投入、快產出;邊投入、邊產出的目的，一些部門創造了許多行之有效的管理方法。
比如，把單一品種的生產線改造成多品種混流的生產線，可以在同一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過生產線的合理調整和實行小批量多頻次生產等措施，騰出了大片生產場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協作廠，騰出高大的廠房生產復雜的、技術含量高的零部件，既充分利用現成的剩余能力，又發揮自身的技術優勢；在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要沒備，自己制造輔助設備節省了大量外匯。
【第2句】：實踐配套產品直送工位的工作。
長期實踐證明，直送工位在減少資金占用、節約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。
如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金占用較大的配套產品實行直送工位，節約資金占用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業，一汽就與他們共建一汽協作中轉服務中心,實現由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產模式,提高生產效率，樹立第一汽車的國車品牌打下了堅實的基礎。
如何創建精益車間
如何創建精益車一、加備管理,合理利用車間的現有設備,使現有設備發揮其的工作效能,這個工作在車間生產管理中是相當重要的.我們應該知道合理使用設備和提高設備的利用率,將會降低產品成本和增加設用壽命,要按設備的特性及設備的產能情況來合理安排員工,要讓作業人員不能野蠻操作和超負荷工作,也就是說要按設備操作規程及設備維護制度來利用我們的設備,真正意義上做到提高設備的利用率.同時,加強設備日常的維護保養工作,建立和規范保養制度,使生產管理設備始終保持良好的工作狀態;建立并完善設備檔案管理,使之更好地服務于企業的安全生產和科學研究.二、車間生產管理質量是企業生命加強質量管理,從提高產品質量入手.針對目前產品質量存在的不足和客戶需求,車間主任應該要積極主動地配合技術部門從設備、操作、工藝上找原因,找問題,加強質量責任制的考核和落實,將指量指標分解到班組、個人,并與經濟責任制掛鉤,提高和穩定產品質量.車間在質量管理中建立和推行了全面質量管理模式:即把整個產品生產過程中的生產計劃形成、投料、生產、成品四個生產階段全部納入質量控制系統,將其整合成緊密相連的質量管理體系.加強質量管理,還要加強企業人員綜合管理,員工的素質如何,生產技能的高低,直接影響工作質量和產品質量,要加強對員工的教育和培訓工作,提三、加強車間生產管理班組建設,從提高班組長素質入手班組長在車間的整個運作過程中其重要性是不可低估的.班組是企業的細胞,是勞動組織最基層的作業單元.加強班組建設,發揮班組骨干的作用是車間生產管理工作的重點.因此在工作中要多與班組骨干溝通,努力營造一個輕松愉快的工作氛圍,要把責、權、利與班組負責人掛鉤,做到有責、有權,充分調動班組骨干的積極性和創造性,同時要加強班組長自身能力的培養,創造條件,提供發揮他們聰明才智的舞臺,造就一支有才能、精業務、懂技術的班組長隊伍.另外,要提高工人技術水平.造物先造人,職工的技術素質同產品質量密切相關.車間切實抓好職工隊伍的技術素質建設,加強專業技術和操作技術的培訓,提高職工業務水平、操作技能和工作能力,開展多種形式的勞動競賽,提高職工的工作熱情和創造性.四、加強車間生產管理作業人員的合理安排人員的合理安排在車間生產管理中其重要性是最為突出的,在車間生產管理中如果人員雜亂,沒有很好地統一安排,或安排不合理都將導致管理的混亂,也將很難完成車間的目標任務,那么怎樣才能做到合理安排呢?,首先必須要把人員分成幾個層次,有技術文化高的為一個層次,有文化但無技術的為一個層次,有技術的為一個層次,無技術文化不高的為一個層次,這樣把層次分清后,然后再把員工按崗位所需綜合安排到各個崗位,這樣的安排會對車間生產的全面管理帶來一定的便利.其次,員工的培訓工作在車間的人員管理中是一個不可不做的工作.作為一名車間主任必須要制定詳細的培訓計劃,這是一個非常重要的工作,在以后的車間生產管理中將起到非常重要的作用,培訓計劃可包括(安全生產培訓計劃、設備保養培訓計劃、操作技能培訓計劃、質量意識培訓計劃、環境衛生培訓計劃、如何節能降耗的培訓)等等.五、員工的思想建設工作在車間生產管理中,員工的思想建設工作是一個非常重要的系統工作,是車間主任必須認真對待而且是要常抓不懈的工作,員工的思想正確與否他將直接影響公司正常的全面管理與發展,員工的思想正確與否會非常明了地看出車間的團隊精神狀況,一個車間或集體他沒有團隊精神,也可以證明該車間或集體的思想建設工作做得不好.
