如果是在20世紀90年代初期，當一個人看見或者聽到“IBM”時，他會聯想到什么呢？或許是“大計算機”、“個人電腦”或者“ThinkPads”。但是，他們同時也必然會想到“大公司”、“保守”、“嚴格的管理”、“可靠”以及“黑色正裝和白色襯衫”。
有趣的是，后面的這些聯想并不是指IBM的產品或服務，而是指公司的員工和公司的文化。IBM或許在這一方面是獨一無二的，那就是，公司的文化和公司所制造和銷售的產品一樣的出名。即便是今天，如果你聽到或者一想到“IBM”，你也會很快地聯想到IBM的員工和企業類型(希望是積極的方面！)，而不是它的電腦或者軟件。
我已經在3個不同類型的公司中擔任高級經理超過2 5年了—而且我在此之前，我還做過多年的公司發展顧問工作。直到我加盟IBM之前，我或許都會告訴你說，公司文化只是公司成立和成功的幾個重要的因素之一—其他的因素還有愿景、戰略、營銷以及財務等等；我或許還會將對我的公司起作用的企業文化劃分為積極的和消極的兩個方面(“積極”和“消極”都是從它是否能夠推動企業在市場中獲得成功的角度來說的)；而且，我或許還會告訴你，我可以影響或者改變公司文化發揮作用的方式。
這些加盟IBM以前的想法都是正確的，但是，在IBM公司，它們就都不是正確的了。
在IBM任職10年間，我發現，公司文化并不僅僅是游戲的一個方面—它就是游戲本身！從根本上說，一個組織不過就是其員工所創造出來的價值的集合體。遠景、戰略、營銷以及財務管理—實際上是所有的管理系統，都既有好的一面也有壞的一面。可是，如果沒有這些因素(這些組織身上的DNA )，那么所有的組織—無論是商業、政府、教育、醫療保健，還是任何其他的人類活動領域，都不可能取得長久的成功！
你或許和我一樣也發現了多數的公司都在用相同的語言談論著它們的公司文化—杰出的客戶服務、追求卓越、團隊合作、為股東贏利、為公司的行為負責以及正直和誠懇等。但這些價值觀并不一定都在所有這些公司中轉化成了相同的行為方式—員工是如何真正地去做他們的工作的、員工之間是如何實現交往和互動的以及他們的動機是什么等。這其中的原因就是，就像民族文化一樣，多數真正重要的規章并未被寫得到處都是。
而且，你也可以很快發現—有時候可能就在幾個小時之內就可以發現，什么是公司文化所鼓勵的或反對的、什么又是公司文化所獎勵的或懲罰的。你也可以很快發現，某種公司文化獎勵個人進取呢？還是獎勵團隊合作？或者，某種公司文化是看重承擔風險的精神呢？還是更看重在公司中形成一種默契？
關于文化是如何在大型組織機構中形成和演化的這一問題，我有這樣的一個看法：成功的組織機構幾乎總是會建立這樣一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更加強大的那些因素的作用。當環境發生變化時，組織文化將很難發生變化。實際上，這個時候，組織文化就會成為組織轉型和改變自己的適應能力的巨大障礙。
當一家公司是由一個極富遠見的領導人建立的時候，情況尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的創辦人的思想狀態所決定的—即這個人的價值觀、信仰、喜好以及習性等。據說，所有的
組織機構都只不過是某個人的影子的延伸。在IBM，這個人就是老托馬斯?J?沃森。
基本信仰
老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到體現，并幾乎已經成為IBM的部分DNA—從家長制管理到嚴格的股票期權計劃、從公司聚會中不允許喝酒制度到主張雇員是已婚人士制度。
作為一名白手起家的企業家，沃森的個人經歷給公司帶來的是一種自尊、努力以及合乎商業道德規范的行為的公司文化。甚至在許多政府呼吁用工平等、晉升平等以及工資待遇平等之前很長一段時間里，IBM就已經連續數10年在這些方面成為行業中的領導者。正直感和責任感在IBM中所占的統治地位，是我在其他任何一家公司中所見不到的。IBM的員工都很忠誠—他們忠誠于他們的公司，也忠誠于他們公司的所作所為。
而且，IBM的公司文化還有更為顯見的和更知名的(而且在現代人的眼里，也幾乎是老套的)符號象征—從公開的慶功儀式、公司歌到著裝規范。IBM幾乎把公司的概念首次演變成了一個幾乎包括員工生活的所有方面的地方，而且，它也以同樣的方式來看待它的客戶。
當然，有點常識的公司及其領導人都知道，一個組織機構應該比任何一個人或者任何一個領導小組存活的時間更長。沃森也意識到了這個問題，而且他有意識地和系統地把那些在他任職期間曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。他把這些價值觀總結成他所謂的“基本信仰”：
?精益求精。
?高品質的客戶服務。
?尊重個人。
將這些信仰制度化，并不僅僅是在所有的辦公室中貼滿標語就可以了(盡管這些標語確實到處都是)。信仰還要反映在公司的工資待遇和福利制度、管理制度、員工的教育和培訓計劃、營銷以及客戶支持之中。它們應該是公司的基本宗旨—而且極少有公司能夠如此深入廣泛地貫徹這些宗旨。
在很長一段時間里，這些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—而且這也是一件好事。它會帶來有組織性的學習、有效地傳播知識以及對“我們是如何做的”有清晰的認識。盡管隨著世界的變化，這些規則、指南以及風俗習慣會不可避免地要與現實之間失去聯系。
一個典型的例證就是IBM的員工著裝規范。整個商界都知道，IBM的銷售人員—或者更確切地說是IBM的所有員工，都要穿著非常正規的職業套裝。這項制度是湯姆?沃森在一次公司高層經理會議上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高層經理都要穿著黑色正裝和白色襯衫！換句話說，沃森所要發出的信息就是：尊重你們的客戶，并著裝整齊。
然而，隨著時間的流逝，客戶已經改變了他們在工作時的著裝，而且很少有技術型的買家會在公司中出現時身穿白襯衫和藍色套裝。然而，沃森所發出的與客戶相關的信息卻被遺忘了，著裝規范卻一直持續下去。當我于1995年廢除了IBM的著裝規范時，還曾經引起了媒體的軒然大波。有人認為這一舉措具有很大的預示性。實際上，這是我做的最為簡單的一個決策之一—或者說，這根本就不能叫做一個“決策”。我們并沒有用一種著裝規范去替換另一種著裝規范，我只是回到了沃森先生當初想傳達的意圖中去，并做出
這樣的決定：根據時間和場合以及你要會見的人(客戶、政府領導人或者只是你在實驗室中的同事)來決定你的著裝。
這些影響公司價值觀和行為方式的經過編纂的和臨終遺言式的公司宗旨，對于那些成功的公司來說，尤其是一個問題—而且經常是會帶來災難性后果的問題。我想，許多過去在艱難時刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西爾斯公司、通用汽車公司、柯達公司以及施樂公司等等，或許都十分清楚地看到了公司所面臨的環境的變化；他們或許也知道并說出了變革的需要，甚至還為此制定了戰略。我想，最糟糕的可能就是，他們無力改變那些在一個截然不同的時代所建立的高度制度化的和復雜的公司文化。
就說“高品質的客戶服務”這個信仰吧。在IBM對行業具有絕對領導權的時代，“高品質的客戶服務”這種公司和顧客之間的雙邊互動關系變成了單邊的關系，也就是說，那時的IBM的“客戶服務”實際上指的就是，“在客戶需要的前提下，用我們的機器服務”；而并非真正地去關注行業的變化—以及恰當地引導客戶拓展他們的思維(這就像IBM在S/360發布期間所做的那些有名的事情一樣)。我們基本上是在這樣的一個假想中開展業務工作，這個假想就是：仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經安排好了，我們現在的工作就是繼續向前把客戶帶到我們的下一個系統那里，而無論該系統什么時候才能研制出來。客戶服務于是也就變成了煩瑣的后勤行為—就像已經喪失激情很久的婚姻中的故做姿態一樣，只不過是裝裝樣子罷了。
或許這其中最有力—也是最有影響的信仰就是“尊重個人”。我來到IBM以后，腳下所踩的都是最為神圣的土地，所以，我必須每一步都要小心謹慎。現如今，“尊重個人”可是鐵桿忠誠的戰斗口號—也是IBM員工們自稱的“名副其實的IBM人”的戰斗口號。
但是我不得不說，對于一家公司外部的人來說，“尊重個人”已經演化成了沃森當初并沒有想到的一些含義，即首先它培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。
或者這只是我對于這一文化的初步印象，后來，我逐漸感覺到問題的真正所在并不是員工們覺得他們就是有這樣的資格。他們只是已經習慣于經濟衰退、價格戰以及技術變革等現象，對于這些變故他們已經擁有了處世不驚的免疫能力。而且，對于他們中的大多數人甚至并沒有意識到這種自給自足的和封閉的系統同時也是對他們不利的東西。例如，我驚奇地發現，與競爭對手公司以及行業平均水平相比，IBM員工的工資差距非常懸殊—尤其是在非常重要的技術和銷售職業人員中。我們的最優秀的員工所得到的工資報酬與他們的工作并不成比例。
“尊重個人”也逐漸意味著一個IBM的員工可以在廣義的公共關系和法律法規范圍之內做任何一件他想做的事情，而幾乎不需要擔負什么責任。假設你是一個業績不佳的人，我們因此而解聘你，那我們就沒有尊重你個人，因為我們沒有對你進行培訓—無論你是否愿意接受培訓；假設你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬這個老板的要求。
這些都是十分嚴重的問題。經過多年的自我強化，這些問題變得越發根深蒂固了，而且，最具有挑戰性的還是，它們幾乎都是與那些有關公司以及公司員工的良好的、聰明的和有創意的觀點錯綜復雜地糾纏在一起—這使得任何試圖摧毀它們甚至是觸動它們的努力都顯得十分的瘋狂。我們總不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀。
