管理者感言的文案

由 雕龍文庫 分享時間：2024-03-16 08:59:31 加入收藏我要投稿點贊

管理者誠信示范感言

作為管理者，結合本單位的工作實際，針對日常出現的管理問題，通過調研，出臺相關措施試行一段時間后對應其結果，在做總結并形成調研報告。

否則都是紙上談兵，因為每個單位的實際完全不一樣。

僅供參考。

對管理學的感悟

一．決策的關鍵，是要控制在你能承受的范圍內當你要做個決定時----譬如你決定要去創業、或者你的企業準備要擴張進入新的領域----這就是決策。

回顧過去，當我們看到史玉拄們的慘敗，當我們學習了管理知識后，我們懂得了一些基本的道理：譬如說決策失誤是最大的失誤，決策的過程是要科學化民主化的。

。

當你真的“科學化”了去做決策時，你忽然發現，你依舊會做出錯誤的失敗的決策來。

這時，你會對管理知識產生懷疑。

事實上，并非管理知識錯了，而是你自己“形而上”了。

決策的本質，就是具有不確定性和風險性的----而這些，是無論你事前做了多么細致周到的準備，它都是依然存在的。

決策的關鍵，不是決策的對與錯，而是你所做的決策，要控制你能承擔的起的范圍內。

譬如說在個晴朗的早晨，你未帶傘出門，可到了中午卻下雨了，此時你很難說你未帶傘的決策是對是錯，即使你懂得管理知識，你事先收集了當天的所有的天氣情報，可依舊會“天有不測風云的”。

此時，你未帶傘的決策事實已經不重要了，重要的是由于你未帶傘而由此帶來的全身盡濕，你的身體是否能承受雨淋才是關鍵的。

當我們回頭看那些失敗的企業案例，我們就會發現其決策本身，大都是不在其能夠承受的范圍內，都是賭徒和投機似的決策。

很難為“承受的范圍內”劃一個界線或找到個度的。

也許，劉歡的一首“從頭再來”，可以算是個界線吧

決策另一個常被忽視的問題，就是決策的執行問題。

當你做個決策，在事實上失敗后，你可能會認為決策錯誤，事實是決策未錯，而是執行決策中出了錯，譬入人才資金等等。

此時你“怪罪”于決策的話，你依舊無法看清企業中人財物等因素的不足和缺陷，今后你仍會“決策失誤”的。

當你明白了這些后，你會發現真正的決策拍板時，不是那些科學化的東西在左右你，而是你的全面素質甚至于是直覺在起作用。

你會對MBA拿來的激情四射的報告，平靜的說：你先放這吧，我會看的。

此時，你已經經歷了從混沌（跟著感覺走）----學習（茅塞頓開尊重一般規律）----返樸歸真（簡單直覺判斷）。

最后，所有的決策在拍板的剎那，都會歸結于你的膽魄與直覺

請相信你自己的膽魄和直覺，否則學過管理學的人都可以成為企業家了，連計算機都可以做決策了。

這時候你知道了，所謂管理專家們說的史玉拄們的決策失敗原因，其實是為理論而理論的胡說。

表面上看，你是從膽魄直覺----膽魄直覺，實際上你是大徹大悟到返樸歸真。

當你懂得了決策和決策執行的一般方法后，請勿由此變得縮手縮腳甚至于丟掉了你膽識和魄力，否則，你就丟掉了你身上做寶貴的東西，你也不再是“你”了。

二.你的企業能活多久，取決于你的核心競爭力

你以前從未問過自己：我的企業能活多久

因為你不懂管理，你在跟著感覺走，自然不知道“企業戰略”的概念。

當你學習了這些知識后，你知道了企業該有戰略，不能再跟著感覺走了。

企業戰略就象一個人對自己今后的發展設計一樣，你知道了企業和產品都有著生命周期的，都會經歷初創、發展、成熟到衰退的。

當你懂得了這些后，你為自己以前的糊里糊涂和無知，而感到懊悔和羞愧。

于是，你懂得了企業要有戰略，也懂得了怎么制訂戰略和執行戰略，尤其是你看到這樣一組數字：“中國企業的平均壽命只有6。

5歲，民營企業只有2．9歲，生存超過5年的不到9％，超過8年的不到3％”。

你為此驚出一身冷汗，并慶幸自己多虧懂了，否則。

。

于是，你也忙著制訂戰略，有了厚厚的一本企業戰略。

可隨著時間的流逝，你卻有些困惑了：戰略計劃顯示的幾年后該萎縮的行業，卻依然健康的活著；一項落后的技術，換了個環境，是那樣的生機勃勃；你制訂的宏偉目標，按計劃分析樣樣條件具備，可就是無法達到，而你卻不知問題出在哪里

再于是，你感到了困惑：企業沒有戰略是可怕的，可有了戰略后，也是“可怕”的。

硬幣的另一面：管理注意

來自: 第一范文網慢慢的，你終于知道了：企業戰略是在一個靜止的點上，所作的分析與判斷，它就想一個人發誓要做個**家一樣，而實際上卻是根據自己的實踐來調整（注：所有話題均限于中小企業，大企業是要堅定不移的執行戰略的）。

當你看到某個競爭激烈的行業，而你的朋友卻活得很好時，你知道了：企業必須要有戰略，但企業戰略只是中小企業對自身的參照和提示判斷，企業長久生存的辦法，是來自于企業的核心競爭力

而不是來自戰略設計（戰略是企業核心競爭力的其中一種表現方式）。

何為核心競爭力

你看到的教科書上說，核心競爭力是具有獨特性、不可模仿性等等，起初你以為核心競爭力只限于產品、技術等看得見的東西。

慢慢的，當你看到微軟的技術，其實并非是世界上最好的；當你看到聯想的產品，其實不一定組裝比小企業的更好；當你看到最先進的依星通訊，卻以失敗告終，你終于知道了：核心競爭力可能是先進的技術；也可能是你的市場理念或網絡；甚至是你企業特有的企業文化。

接下來，你不再困惑了

你不再把企業理念文化當作可有可無了；你也不再教條的設計或設想企業戰略了。

你會非常務實的、同時又是高瞻遠矚的思考：我的優勢究竟是什么

我究竟在憑什么和對手競爭

打敗我的對手的優勢，我能學得來嗎

慢慢的，你就形成了自己的核心競爭力

而這，也是別人學不來的。

三．企業文化是成本最低（也是最難的）管理手段

“企業文化”恐怕是見諸報端最多的一個詞了，在中國點子公司、策劃專家也是多如牛毛。

企業文化中，最重要的就是理念、風格和行為準則了（視覺標識等并不重要，而這恰是“策劃專家”重視的）。

在中國的企業里，企業文化也是最多爭議和最五花八門的東西了。

把企業看的很重，花大力氣建設者有之；視企業文化為無用，可有可無的有之。

。

企業文化能“建設”出來嗎

我的觀點是：不能

企業文化是隨著企業主（家）慢慢自發形成的。

一個善于創新的管理者，就會形成企業的創新文化；一個嚴謹的管理者，就會形成嚴謹的文化。

如果你是八點準時上班，那員工就不敢懶洋洋的九點來；如果你中午會喊上員工打撲克牌，即使你不在，員工也會“自覺”的去打撲克的。

企業主（家）的個人行為，是形成企業文化的關鍵所在。

也就是說，企業主們的個人行為，會成為員工的榜樣的，一個慣于騙人的企業主，誠實的員工也會在其訓導下，變得滿口謊言的；一個有事業心的企業主，員工漸漸的也會崇高起來。

企業里的后來者，幾乎是無能力扭轉局面的（假設那文化是不合適的），他們要么是逐漸的被同化，所謂的近朱者赤、近墨者黑；要么是不適應而退出你的管理團隊。

企業文化是企業里，管理成本最低、而又是最難讓其發揮效益、甚至于讓其成為核心競爭力的

企業文化說白了，就是通過理念和精神，從而激發或約束員工的行為。

企業文化是完全可能帶來直接的經濟效益的。

譬如對外：以“誠信為本、顧客至上”為理念的文化，就可能帶來更多的客戶；譬如對內：以“尊重個人價值”為理念的文化，就可能更多的激發出員工的創造力來。

而這所“花費”的成本，只是企業主個人行為及其慢慢上升為理念的過程。

企業文化形成的過程，是從企業主（創業者）個人行為----企業行為風格----最終上升為“企業理念”的；當張瑞敏當年砸不合格的冰箱時，就已經奠定了其后來的“大腳印”的企業文化；聯想的“賽馬”的企業文化，也是來自于柳傳志當年自己開會遲到自罰站三分鐘的。

企業文化是由企業主或創業者而來，但一旦上升為企業理念，就已不再是創業者本身的文化了，而是成了連創業者也要遵守的行為準則，并最終通過企業行為系統（BI）、企業形象系統（CIS）表現出來。

企業文化是最容不得欺騙的，否則你會遭到多倍的報復，也就是心理學上的逆反心理。

當你也學著別人，從大街上抄來“顧客至上，實際上你卻鼓勁員工能騙則騙，顧客也將由此加倍的報復你。

很多的所謂的點子大王或策劃專家，為企業所做的企業文化理念和CI設計，完全是流行什么就設計什么，而全然不顧企業主（家）們的個人行為，以及由此已形成的企業文化，也不考慮企業的行業特點，其結果是企業除了一本裝飾漂亮的策劃書和響亮的口號外，于企業無任何意義，最終，那本漂亮的策劃書，也成了落滿灰塵的廢紙。

硬幣的另一面：管理注意

來自: 第一范文網四．企業管理的覺醒，是從財務（數字）開始的

大多數的中小企業主，最重視的是市場營銷，最忽視的就是財務管理了。

也許，有一天，你很煩惱的跟朋友說：我總是感覺吃喝（交際業務）費太高。

你的朋友給你簡單的算了算，然后告訴你說：你的吃喝（交際業務）費已占到了銷售額的20%，而財務規定是1。

5%，實際行業平均水平是10%。

此刻，你才忽然間感覺到，自己原來什么都是“毛估估”的。

企業尤如人的身體，你的胖與瘦、是否貧血等等，是由醫學的檢測和科學的數字來判斷的。

中國文化是一種感性的模糊文化，講究的是感悟意境；而西方文化是一種理性的清晰文化，講究的是真實細微。

這本是無所謂優劣這分的，只是企業是個經濟動物，要求其用數字說話，在中國文化熏陶下的企業主們，頗為顯得力不從心。

這使我想起了中國的籃球，美國NBA的投藍率等“科學統計分析體系方法”，漸漸的影響著中國籃球，使得中國籃球最終也是用這種數字化的方法來客觀的評價球員，而不是以前的“你還不錯、你很不好”這種模糊的評價了。

企業管理的覺醒，是從財務數字開始的

財務數字是企業運行的最真實的反饋。

對于企業管理，當你發現有什么問題時，往往從財務數字分析入手，會使得問題豁然開朗起來。

比如企業銷售額的連續下滑，平均貨款回收期的延長，企業負債率的高企不下，人力成本的不斷攀升，都會是企業危機的早期信號。

關注財務數字，關鍵是要關注數字背后意味著什么。

雖然最假帳在中國似乎是一種普遍的現象，但這并不妨礙你做財務分析和判斷，簡單的做法就是把空白的財務報表，填上真實的供自己用來判斷的真實的數字。

資產負債率是給債權人看的數字，利潤率是給股東看大數字，流動比率是經理人自己判斷企業是否正常運營的數字。

對于財務數字，如果不去做判斷分析，不懂得每個分析數字意味或代表著什么，財務報表和財務分析，就是一張廢紙了。

財務分析判斷的目的，是用來校正企業的管理運營的。

它有著正反兩方面的校正意義，正向校正是用財務分析數字，來判斷企業目前的運營壯況，從而管理糾正；反向校正是企業要做決策或管理糾正時，要有財務分析報告做為其判斷依據。

當然，財務分析報告只是判斷決策與管理的依據，對其深刻的理解，是來自于都某個行業或某個問題的長期的實踐積累，如果從模糊管理轉到完全相信數字分析，就是從一個極端，走向另一個極端了。

五．資金不是萬能的，沒有資金流是萬萬不能的

資金流對于企業，尤如血液于人體。

這是一個很恰如其分的比喻。

人可以殘缺，可以貧血，甚至可以心臟驟停。

。

，但是絕對不可以血液停止流動

注意：是“資金流”而非“資金”，資金也許很充分，但不流動的沉淀了的資金，企業照樣要死的。

知道了這個道理，我們就能理解了，為什么企業明明是虧損，卻還在生產和銷售

因為只要資金還在運轉流動中，企業就還有翻身的機會

我們也能理解了，為什么一個贏利的企業，卻因為資金的沉淀，卻反而倒閉了

因為資金的流動被困如三角債，企業因現金枯竭而死

我們也能理解了，負債率只有50%（負債警戒線內）而流動比率低的企業倒閉了，可負債率高達90%以上的企業而流動比率高的企業，卻還在幸福的生活著的原因。

我們仔細觀察那些陷入困境甚至是倒閉了的企業，我們就會發現“資金流”的被困或者說是枯竭，即便不是主要原因，至少也是導火索

史玉拄巨人大廈的倒閉，最直接的原因，就是資金流的斷裂

我們做個假設，假設當初其或是采取有效的融資、或是更好的處理其保健品的資金回收運轉，史玉拄和他的巨人大廈的歷史怕是要改寫了。

我們也很難想象，大莊家呂良如果不是資金鏈的斷裂，他以后會怎樣的呼風喚雨

我們通常所說的“財務危機”，就是指的資金流的枯竭。

企業的正常運轉，是依賴于現金的流動和現金的支付能力，而收入和利潤并不是現金。

有利潤而無現金流入的企業，照樣會破產。

有財務專家給出了這樣的提醒：一個發展中的新企業應該提前12個月知道它將需要多少現金，何時需要，作何用途。

硬幣的另一面：管理注意

來自: 第一范文網對于資金流（速動比率）比率和控制的方法有很多。

比率按財務上的通用說法，是控制在1：1的比率上，事實上，則該根據企業不同的行業和企業實際情況，來做判斷和選擇控制，而這其中，一個重要的參考因素，就是企業短期償債的額度和時間。

加快資金流的運轉周期，也是有很多辦法的，如改變客戶的回款周期，以信譽來劃分客戶等級，再如采取謹慎的財務策略，對于一些小企業，有時一筆產品或是貿易損失，足以抵消全年的利潤了。

六．企業管理方法和風格，是無對錯之分的

我們常說，企業管理即是門科學，又是門藝術。

于是，就有人問：管理中哪些是科學

哪些是藝術

甚至于有人“算”出科學與藝術，在企業管理中所占的百分比。

無疑的，這是笑談了。

管理的科學性和藝術性，在管理中本就是相輔相成、交融與共的。

所謂的科學性，是指管理的一般科學規律；所謂的藝術性，是指在尊重一般規律的前提下，所做的靈活性與創造性的把握

據此，我們知道了：管理方法和風格，是在尊重一般規律的前提下，對現實情況的靈活的創造性的把握。

這種把握，是無一個固定標準的，原因很簡單：因為企業的環境不同、行業不同、規模不同等等，自然無一個統一的標準，即便以上都相同，也會因企業管理者的性格和秉性的不同，也顯示出不同的方法和風格來。

如果硬要加個標準的話，我想。

一句大家都會的哲學名言，似乎可以算個標準了，即“存在的，就是合理的

”。

不要擔心其存在的是不合理的，企業和企業主們會在市場作用下，自動做出調節的。

管理方法和風格，本身是無對錯之分的，以實用為衡量的標準。

如果你所用的管理方法出了管理問題，并不是管理方法出了問題，而是你把方法用錯了地方；反過來說，如果一個被別人“證明”似乎是不正確的管理方法，于你卻可能是正確的適用的。

這樣，就會引出兩個問題來。

一是員工方面，如果你對企業的管理方法和風格，非常的不習慣，進而批判企業的管理方法和風格，甚至于是碟碟不休的滿腹牢騷，此時，并非企業管理方法和風格發生了錯誤，而是你自己的文化和價值取向，與企業發生了偏差，你能做的，要么是適應企業，要么是選擇離開企業。

二是企業管理者（企業主）方面，對于新的流行的管理方法，切勿輕易的模仿，甚至于一夜間取而代之。

經濟學家、管理學家和企業家們，幾乎每天都在“創造”出新的管理辦法和模式來。

新的名詞也在不斷的涌現出來。

流行的未必就是好的，對別人取得巨大成功的方法或模式，于你卻可能是滅頂之災。

把握的方法只有一個，那就是：牢記管理方法和模式無對錯之分、新舊之分，實用的就是好的

七．“執行力”是管理中最重要的的事

什么是執行力

就是企業里為某項任務、某項指標，而要完成的力度。

我們知道，所有的決策、制度、任務和指標，其最終目的都是要通過執行來完成的。

然而，我們在現實生活中，所看到的，大到國家的“上有政策、下有對策”，小到企業里的“制度掛墻、我行我素”，無不是執行力出了問題。

把“執行力”看做管理中最重要的事，是會讓我們看清很多問題的本質的。

當一項決策的結果出了問題，我們多是懷疑決策本身；當管理制度無法執行下去，我們也是多怪制度本身；當一項銷售指標未完成，我們也是懷疑指標本身的過高。

事實上，以上這些問題，大多是出在“執行力”上，是執行過程中的某個環節，因人或事的因素所出的錯誤，而非決策或制度本身錯誤。

執行力是企業管理中一個“豎向”的概念，它是橫切過如戰略決策、企業管理、銷售計劃、企業文化等經營管理要素的。

也就是說，它和每一個經營管理要素，都是相交的；每一個經營管理要素，都存在著執行力的問題。

搞清了這個問題，我們就會看到“執行力”是多么的重要：所有的決策或任務的目的，都是要求出現與之相應的結果的，而這結果就是來自于執行力

硬幣的另一面：管理注意

來自: 第一范文網企業執行力的充分保證，最重要的并非是規章制度的建設和完善，而首先是來自于企業文化，其中又以企業文化中“價值的認同”，顯得最為重要；我們知道，一個人要是認同企業或任務的價值，其創造力是驚人的，反之，不認同的結果會是敷衍了事。

其次，是來自于企業各級管理層的“模范”的示范效應。

其三，才是相應規章制度的建設和完善。

對于企業執行力的事先的評估與判斷，是有利于企業決策和具體任務的完滿完成的。

意即，企業做任何的決策和任務前，要判斷企業本身的執行能力。

事實上，我們常會看到企業那種“事情是好的，但不是我所能做的”的感嘆。

對于執行力的高度關注，不但能使我們分清很多問題的責任的真實所在，能有利于避免企業可能的人財物和時間上的浪費和損失。

八．持續的、終生的細節管理

如果說，企業里要持續的、一直要給予高度關注的事，那只有一樣，就是細節管理

我們對于企業的主要管理要素，可以這樣看待：決策是關鍵；管理是基礎；技術是工具；產品是載體；文化是靈魂。

可見，管理是一切管理要素的基礎。

如同蓋樓房，地基是樓房百年大計的保證；地基不牢，樓房未必會即刻坍塌，但卻無法保證樓房的百年大計。

中國并沒有市場經濟的歷史，第一代的創業者都是摸著石頭過河，所以，我們看到的企業，多是“粗放型”的管理。

從對于產品質量的粗放管理，到對于銷售的粗放管理，我們到處都可以看到企業不規范的管理。

尤其是在市場經濟的緊缺時代，企業的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩蓋了企業管理中因粗放所帶來的問題。

說細節管理是持續的、終生的事，而沒有說是“最重要的”事，是因為如果要把企業的功能，按重要性排序，是先經營、后管理的。

經營（尤其是經營決策）是企業關鍵所在。

而管理是在經營順利的前提下的完善。

江浙一帶的很多企業，都是經營非常出色，而管理相對滯后的。

這樣分析的目的，就是要真實的看待管理，即不要過高的、當做最重要的事來看待（現在有過高估價管理的傾向）。

同時，又要認識到管理（尤其是細節管理）的基礎性、持續性。

如果說要給企業管理要素，劃一個重視過程的曲線的話，其它如戰略、市場、財務等等，都會是一條有起有落的拋物線曲線；唯細節管理，是一條在一定起點高度上的直線

細節管理，是企業的最基礎的管理工作。

企業發生的困境、危機、甚至倒閉，幾乎都是管理細節不當，從而成了企業深層次問題暴發的“導火索”。

細節本身并不是危機，但它卻能引發危機。

從產品質量的管理，到員工的跳槽，由于企業細節管理不當，從而引發企業危機的例子，比比皆是

企業的管理體系建設、文化的形成、不斷的做大做強，也是在持續的細節管理中，慢慢形成壯大的。

細節管理，說到底就是企業管理環節的細化，以及對細化環節科學規范的管理。

在管理模式和創新上，最多的就是企業細節管理的方法。

“堤壩毀于蟻穴”，是我們都知道的道理。

請不要忽冷忽熱式的去細節管理，而是要持續的、終生的給予關注和重視

如何成為一位優秀職場管理者感想

綜合素質一個公司不可能選一個綜合素質欠佳的員工作為領導，首先對這個崗位的考量肯定是“德”。

只有具備良好的道德素養和職業技能，才有可能成為管理者的候選人。

綜合素質也不是穩定不變的，好的管理者知道如何不斷的提高各方面的素質，同時他也會注重員工的素質培養。

如何做一個優秀的管理者以身作則用自己的行動做出榜樣，身先士卒，嚴格遵守公司的各項規章制度，只有自己堅持游戲規則，才有資格要求他人，一個優秀的管理者必定懂得什么是以身作則、身先力行，也一定知道反其道而行會是什么后果。

如何做一個優秀的管理者獎罰分明賞罰分明能夠提高企業的執行力，該獎的時候獎，該罰的時候罰，絕不能含糊，作為主管必須公平、公正，才能樹立良好的紀律，而且對于公司的企業文化也大有裨益。

如何做一個優秀的管理者雙重身份在工作時間，管理者必須要公事公辦，該怎么樣就怎么樣，可是如果私下里你還是擺著架子，一副居高臨下的樣子，必定會讓人望而生畏，不論是同事還是下屬肯定是不愿與之親近，一個優秀的領導者應該懂得如何使用雙重身份，但這不是讓你戴著面具，而是公事上是領導，私下是朋友，公私分明，只有這樣你才能得民心，才能聽到真話，更加利于你工作的進展。

如何做一個優秀的管理者激勵人心管理者要懂得如何運用激勵制度來提高公司業績，鼓舞人心，更加盡心盡力的為公司效力，從而創造出更高的價值。

激勵人心能創造出1+1大于2的價值，反之，只會浪費公司各方面的資源，從而增加公司運作成本。

如何做一個優秀的管理者尊重他人不論下屬的工作是否讓你滿意，請不要滿嘴污穢中傷他人，你和他們除了在工作的職位上有所區別，其他一切都是平等的，尊重他人就是尊重自己，作為一個管理者更應該懂得彼此尊重才是能良好溝通的前提。

如何做一個優秀的管理者