企業文化：競爭力的助推器

隨著中國加入世貿組織，中國經濟進一步逐步融入經濟全球化的潮流中，越來越多的跨國公司進入中國市場，中國企業正面臨著前所未有的競爭壓力，如何有效地提高中國企業的競爭力，使企業能夠在激烈的競爭中生存發展，愈來愈成為所有企業都必須正視的重大課題。

最近的研究認為，企業競爭力是指，在競爭性市場中，一個企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場(消費者，包括生產性消費者)提供產品或服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質(國內競爭力研究專家金碚觀點)。

國際著名的蘭德公司經過長期研究發現，企業的競爭力可分為三個層面：第一層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、企業的服務、成本控制、營銷、研發能力；第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。第一層面是表層的競爭力；第二層面是支持平臺的競爭力；第三層面是最核心的競爭力。從這一結論中我們可以看出，企業文化對企業增強競爭力的重要作用。

那么，什么是企業文化呢？企業文化是企業組織在其發展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規范和價值體系的總和。世界各國企業的實踐也充分證明了企業文化的重要作用。在IBM、索尼、通用電氣以及中國的海爾等眾多著名企業的成功過程中，公司內部強有力的企業文化無一不對企業競爭力的增強起到了決定性的作用。比如深圳華為，這家成功的通訊設備制造商以其特有的遠見卓識從華為誕生的那一天起就認識到“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。并時刻注意精心培育華為的企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生了巨大的文化管理效能。

因此，加強企業文化建設，推動企業提高競爭力就成為企業的必然選擇。

一、企業文化對企業競爭力的促進作用

企業文化有以下特點：內容簡單明確，價值觀得到組織成員的廣泛認同，在這種價值觀指導下的企業實踐取得成功，使企業的主要成員產生使命感，使員工對企業及企業的領導人、企業象征產生強烈的認同感。這是企業文化成為企業發展內在動力的基礎。

企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：

一是凝聚功能。企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業文化為例，華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二是導向功能。導向包括價值導向與行為導向。企業價值觀與企業精神，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業在市場競爭中基本競爭戰略和政策的制定提供依據。企業文化創新尤其是觀念創新對企業的持續發展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續10年保持行業市場占有率第一的成績，其內在原因是企業持久的創新能力。該集團提出并實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化發展，該企業在經營活動中確立并有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業文化特征的核心和基礎，企業必須對此給予足夠的重視并使之不斷創新，與時俱進。

三是激勵功能。激勵是一種精神力量和狀態。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神。因此，通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標準，更是一種激勵手段。

四是約束功能。企業文化、企業精神為企業確立了正確的方向，對那些不利于企業長遠發展的不該做、不能做的行為，常常發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

二、在企業文化建設過程中應注意避免的錯誤

1.主張“文化萬能”

一些對企業文化過分的宣傳使部分企業盲目地認為企業文化是一副靈丹妙藥，企業中的一切問題都可以靠企業文化建設來解決。于是不管管理中的一些具體內容與企業文化是否有聯系，統統向企業文化靠攏，造成所謂“企業文化是個筐，什么都往里面裝”。這樣，企業文化就被錯誤地理解為企業的一切經營管理的思想、行為和過程。這里我們要強調的是，企業文化是從文化的深層面來研究和探索企業管理和企業經營的成功之道的，它滲透到企業經營管理的各個方面，指導企業的各種經營管理活動，它與其他管理思想有著本質區別，更不是某個具體的管理過程和管理行為。我們常說，企業文化促進企業競爭力的提高，是通過強有力的企業文化推動企業管理能力、技術能力等綜合素質的提高，以充分發揮文化對企業物質文明和精神文明建設的推動作用。企業文化必須與其他管理方法和管理手段相結合，才能取得成效。那種把企業文化的內容和作用盲目擴大化的做法，不但搞不好企業文化建設，有時還會影響其他管理職能的發揮。

2.過分強調“以人為本”

一些研究人員和企業經營者在強調企業文化的重要性的時候常常不自覺地假設：員工都是全心全意為企業服務的。但在現實中，每個員工都有自己的利益和目的，其中必然有些與企業的利益和宗旨不一致，正所謂“有燒香的，就有拆廟的”。“以人為本”沒有錯，但要在一定的前提和條件下實施才能取得預期的效果。首先，就是“人”要稱職，其個人利益要與企業利益相一致，企業愛護員工，員工關心企業，彼此間是一種對等關系。衡量員工是否稱職，就是要看員工是否認同企業的價值觀，是否全身心地為企業工作，是否具有團結合作的精神。其次，企業人員崗位編制合理，沒有冗員存在。因為企業畢竟不是慈善機構。多余人員的存在只能使工作的效率下降，削弱企業的競爭力。

藍色巨人IBM在創業初期強調，公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。但企業持續的成功使得對人的尊重變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景：“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說，‘非常感謝，我們知道你盡力了。’”長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致了IBM全公司的封閉與保守。此外，還導致了另一個更致命的死結——不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一，致使企業在90年代初連續虧損時，許多改革措施一碰到這一政策就只能半途而廢。

3.濫用“民主管理”

實踐證明，民主管理可以極大地調動員工的工作積極性，但民主的管理同樣不是前提。決策時需要講民主，但經營管理一定要有權威，一個普通人家還要有一個拍板主事的，何況一個企業。如果一個企業里幾百甚至幾千個員工都是主人公，如何進行管理？企業需要一個核心價值觀的引導，要讓員工知道，企業的目標、使命是什么。松下幸之助說過，企業規模小時，能做到什么規模要看老板的能力；而企業做大之后，還有多少潛力則取決于員工的胸懷。IBM員工平均每周工作55小時，就是說，每人每天加班3小時；通用的韋爾奇被稱作“中子”，意指他像核武器一樣有威力；微軟的鮑爾默綽號“屠夫”。

在現代企業制度之下，最好的管理是員工自己管理自己，而員工對管理權威的接受源于對核心價值觀的認同，他們覺得企業有前途，自己在企業中可以得到發展，再繁重的工作也樂于承擔。對員工要強調少一些主人公意識，多一些打工仔精神，同時靠企業文化的推行，彌補制度上的缺陷。